DSC09304

ganizacjach. jak Du Pont, Dow Chemical oraz Disney, dowodzi słuszno^ wyrażonych przez niego opinii (Schuler, Jackson, 1996, s. 391). Gwar* tern obiektywizmu i skuteczności omawianej metody jest wymóg wfafcj. I wego wyboru zespołu oceniającego oraz dostarczenie ocenianemu sz«4 udokumentowanych informacji na temat jego mocnych i słabych sti% wskazanie na tej podstawie dróg dalszego rozwoju i sposobów wyelimioo-wania niedociągnięć. Położenie nacisku w tej metodzie na rozwój kompetencji pracownika sprzyja osiąganiu pożądanej zdolności organizacji I stawiania czoła konkurentom na globalnym rynku.

Przykładem oceny podsumowującej wyniki pracy jest portfolio pen» i nalne, w którym grupuje się pracowników z punktu widzenia osiąganych wyników i możliwości rozwojowych. W efekcie uprzednio zastosowani systemów ocen pracownicy zostają włączeni do czterech różnych gnę a) pracowników solidnych, b) mało przydatnych (z uwagi na osiąga efekty), c) najlepszych i d) problematycznych (z uwagi na rozwój). H podział pracowników pozwala na przyjęcie w stosunku do nich olotflaj I strategii personalnej, na przykład inwestowania w rozwój, stabilizacji aj zwolnienia (Zasoby ludzkie w firmie..., 1999, s. 239).

XXI wiek wymaga nowego spojrzenia na system ocen. Organia* przyszłości stawiające na pracowników zdolnych do nieustannego ucz* się będą oceniać pożądane dla XXI stulecia wartości, takie jak adaptacjj-ność, innowacyjność i kreatywność. Ocena będzie miała charakter jic-ściowy, gdyż — jak twierdzi D. Ulrich (1998, s. 222) — trzeba będzi odejść od myślenia o organizacji w kategoriach struktur i stanowisk aj rzecz rozważań o organizacjach będących zbiorami umiejętności i mań wości. Trzeba będzie także odejść od jednostronnych opinii wyrażamti | przez przełożonego do opinii zespołu, który dzięki wspólnie realizowali I zadaniom potrafi najlepiej określić najbardziej pożądane kompeteny swoich kolegów.

Trend utrwalający wartości pracy zespołowej dla organizacji XXI raku rodzi kolejne pozytywne dla niej konsekwencje. Dzięki prowadź* oceny zespołowej można określić pożądaną spoistość grypy) a tym sanna stopień jej integracji z instytucją. Tak właśnie dzieje się w fabryce i lurgicznej w Jamestown, gdzie ocena sprowadza się do zmierzenia pup' I wej spoistości, motywacji i wydajności (Schuler, Jackson, 1996, s. 35T>! Każdy z członków grupy wypowiada się na temat wewnętrznej spoiswń 1

grapy (wzajemnej pomocy, świadomości kooperacji i solidarności grupowej), motywacji pozwalającej rozwijać inicjatywę i entuzjazm do pracy i wreszcie wydajności mierzonej w kategoriach ilościowych i jakościowych. Uczestnictwo w tego rodzaju ocenie pozwala dostrzec członkom grupy wagę omawianych kwestii, dokonać samooceny i uświadomić konieczność usunięcia ewentualnych swoich słabości.

Przykładem ucieczki od tradycyjnych systemów ocen jest rewolucja dokonana w tym względzie w koncernie Xerox w latach dziewięćdziesiątych XX wieku (Anthony, Perrewe, Kac mar, 1993, s. 467). Siłami przedstawicielstwa załogi stworzono nowy system ocen, oparty głównie na dyskusji na temat płacy i przyszłych zadań, prowadzonej między bezpośrednim kierownictwem a pracownikami. W ramach tego systemu wyróżniono trzy etapy.

Pierwszy etap obejmuje spotkania kierownictwa z pracownikami (w grupach). W ich trakcie dochodzi do zawarcia pisemnej umowy o realizację określonych zadań (według standardów mierzalnych). Etap ten rozpoczyna się na początku roku kalendarzowego. W połowie roku w tych samych zespołach odbywają się sesje dyskusyjne (drugi etap). Dyskutuje się o silnych i słabych stronach towarzyszących wykonywaniu zadań i sposobach ich usunięcia. W trzecim etapie odbywającym się w końcu roku dokonuje się oceny całorocznych wyników. Obie strony podpisują stosowny dokument wskazujący osiągnięcia i braki. W wyniku tego spotkania ocenianemu proponuje się uczestnictwo w specjalnych programach szkoleniowych podnoszących jego kwalifikacje i umiejętności. Tak prowadzona ocena stanowi także podstawę tworzenia systemu wynagrodzeń.

Przeprowadzone po roku badania funkcjonowania nowego systemu ocen dowiodły pozytywnych rezultatów. 81% badanych lepiej zrozumiało zadania wykonywane przez zespół, 70% bardziej uświadomiło sobie własne zadania, a 77% uznało, że uczestnictwo w takim systemie ocen integruje ich z organizacją.

Doświadczenia polskie w sferze oceniania pracowników i traktowania tych kwestii w kategoriach motywacji pracowniczej są daleko skromniejsze. Przede wszystkim uderza rzadkość stosowania ocen w polskiej praktyce gospodarczej, ubogi wachlarz wykorzystywanych technik i często nielraktowanie systemu ocen jako podstawy {rozwalającej prowadzić szeroko zakrojoną politykę personalną (ftatfl \ •* r i : zatrudniania, ra>;ektowa-

121