IMGa

rozdział trzeci

marek rozrywkowych. Jak widzieliśmy w poprzednim rozdziale, istnieje duże zainteresowanie integracją rozrywki i marketingu, by stworzyć silne więzi emocjonalne i wykorzystać je do zwiększenia sprzedaży. Mikę Saksa, wiceprezes do spraw marketingu w Warner Brothers, nie mógł wyjaśnić tego lepiej: „[Matrix] to prawdziwa synergia Warner Brothers. Wszystkie oddziały będą czerpały korzyści z tego nabytku. Nie wiemy, jaki jest górny pułap, ale wiemy, że ustawiono go bardzo wysoko”²².

Tak wysoki „górny pułap” nie dotyczy jednak tylko ekonomii. Markę M(itrIX ukształtowała nowa wizja synergii. Franczyza popularnego filmu, komiksu czy serialu telewizyjnego to nic nowego. Weźmy na przykład całe serie zabawek dodawanych do posiłków Happy Meal w McDonaldzie. Promocję na wielu frontach stosuje się wszędzie. Ale większość produktów, tak jak zabawki w Happy Meal, jest kiepskiej jakości i szybko się o nich zapomina. Współczesne umowy licencyjne gwarantują zależność przeważającej części tych wyrobów względem głównego produktu. Według takiej umowy, koncern medialny - zwykle producenci filmu - sprzedaje, zazwyczaj niepowiązanej z nikim firmie, praw*a do wytwarzania towarów przy wykorzystaniu swoich zasobów. Umowna ściśle określa, co można zrobić z bohaterami lub pomysłami, by chronić oryginalny produkt. Niedługo umowy licencyjne dopuszczą coś, co specjaliści z branży nazywają współkreacją. W takim przypadku firmy od początku współpracują ze sobą przy tworzeniu towaru, który dobrze się sprzeda w każdym z sektorów. Pozwalają tym samym, by każde medium produkowało nowe doświadczenia dla konsumentów i rozszerzało dostęp do marki.

Obecny system licencyjny wytwarza dzieła ograniczone (nie pozwalają na wprowadzenie nowych bohaterów lub rozwój akcji), osłabione (proszą nowe media, by tępo pow ielały doświadczenia, w wytwarzaniu których lepiej sprawdzały się stare media) lub pełne błędów i sprzeczności (nie rozumieją podstawowej konsekwencji, oczekiwanej przez konsumentów od marki). Te wady wyjaśniają, dlaczego zazwyczaj sequele i rozbudowane marki mają złą sławę. Gama produktów' wytwarzana w obrębie jednej marki zazwyczaj zbyt mocno podlega prawom logiki ekonomicznej, zamiast odpowiedniej wizji artystycznej. Hollywood zachowuje się tak, jakby jego zadaniem było tylko dostarczanie większej liczbie tych samych towarów', drukowanie logo Star Trek na coraz większej liczbie gadżetów. W rzeczywistości widzowie oczekują, że nowe dzieło zaoferuje nowy punkt widzenia i nowe doświadczenia. Jeśli kompanie medialne zaspokoją to oczekiwanie, to widzowie silniej się zaangażują. Jeśli zostaną tego pozbawieni, odejdą z niesmakiem.

W 2003 roku uczestniczyłem w spotkaniu najważniejszych dyrektorów kreatywnych z Hollywood i przemysłu związanego z grami. Gospodarzem była firma Electronic Arts. Dyskutowano nad tym, jak współkreacja może działać w praktyce. Danny Bilson, wiceprezes do spraw' rozwoju własności

Jcnnifcr Nethcrby, The Neo-Classiatl Period at Warner; Matris Marketing Mania for Films, DVDs, Aninie, Vt<Jeogame, ..Looksmart". 31 stycznia 2003.