skanowanie0020

dania te nie wyjaśniają jednak, jakie przyczyny składają się na taki właśnie obraz owych rc-laq'i. Stąd też poniżej podejmujemy próbę interpretacji wyników badań pod kątem ujawnienia niektórych przynajmniej z tych przyczyn.

PRÓBA INTERPRETACJI WYNIKÓW BADAŃ

Zakładamy, że każda struktura organizacyjna jest rezultatem oddziaływania dwóch niejako przeciwstawnych tendencji, dla których przyjmujemy nazwę presjijti^kturotwórczych. Pierwsza z nich wyraża się w dążeniu systemu kształtowania struktury (SKS) dondnTmaUza-cji s^yJniepewn^    w trakcie funkcjonowania każdej organizagi i odnoszą-

cej sięzar^^o~db^,]ej relagi wewnętrznych, jak i dojitosunków z otoczeniem, druga - w ^TcOrniórowanym utrjwrrammbwej sfery niepewności na poziomie zapewniającyirrzschowa-nie wszystkich prerogatyw tego systemu i jego ogniw co najmniej na dotychczasowym „wyj-ścipwym^ poziomie.^-

Systemowi kształtowania struktury organizacyjnej poświęca się w literaturze przedmiotu coraz więcej uwagi, mimo że jak dotąd nie został on precyzyjnie zdefiniowany. Większość autorów jest jednak zgodna co do tego, że system ten można utożsamiać z szeroko rozumianym kierownictwem organizacji. Dość często przyjmuje się także, że kierownicy poszczę- * gólnych szczebli kształtują struktury nie drogą jednorazowego aktu, lecz poprzez szereg następujących po sobie decyzji, na które wpływa także wyznawana przez nich ,.filozofia organizowania”.. Zakłada się tu bowiem, iż takie obiektywne czynniki jak wielkość, otoczenie czy technologia organizacji nie determinują jednoznacznie jej struktury organizacyjnej, lecz jedynie wyznaczają zbiór możliwych rozwiązań strukturalnych^.

Podstawową przesłanką działania systemu kształcenia struktury organizacyjnej powinno by ciążenie do^minimalizacji niepewności (poprzez zapewnienie odpowiednich informacji) w czasie realizacji przez organizację'wyznaczonych jej zadań.'Minimalizacja tej niepewności fesf^gowlem zasadniczatunkcja struktury organizacyjnej * 9. WymkasTąd, że^poprzez odpowiednie zmiany w stnńcturze^'gamz^cyjnejinepewiiośó~tę~można ograniczyć. Przykładu na to dostarczają — jak się wydaje — dokonujące się zmiany w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw ujawnione w wyniku badań, które powyżej zaprezentowano.

u?

W przedsiębiorstwach, w których na najwyższych szczeblach zarządzania obowiązuje podział pracy według funkcji, zachodzi potrzeba stosunkowo częstego uzgadniania stanowisk w poszczególnych sprawach-^. Rozszerzenie programu produkcji o nowe, różne od dotychczas wytwarzanych wyroby, znacznie intensyfikuje proces uzgadniania wskutek zwiększenia się zakresu wspólnie realizowanych zadań. Nie jest to zjawisko korzystne. W^wyrykucz^ stego uzgadniania niekiedy wyraźnie odmiennych stanowisk, procesy decyzyjne w przedsię-bioisHne me|ak(T^ydłużają^JJ się w czaile. Oczywiście taka sytu^amieT)dkóTti^^ szsfowych stanów niepewności, lecz nielaedy pr^czyriia się^olch wzmożenia. W_warun-kgch dominacji rynku producenta dłużej trwające procesy decyzyjne mogą być wprawdzie przyczyną negatywnie ocenianych skutków, jednak właśnie ze względu na charakter tego rynku, raczej nie zagrażają one istnieniu przedsiębiorstwa. Groźbajaka istnieje natomiast^ w warunkach pjueTkonkurencii.^Zbyt późno podjęte decyzje - dotyczy to w szczególności decyzji strategicznych — mogą prowadzić do utraty rynku, a w konsekwencji nawet do upadku przedsiębiorstwa.

Specjalizacja jednostek organizacyjnych według funkcji w warunkach wysokiego stopnia dywersyfikacji produkcji może być również przyczyną podejmowania decyzji dotyczących kontaktów przedsiębiors-twa-7-rynkiftm-na,podstawie zbylpg^oglgghgwnęj o nim wiedzy. Narzuca ona bowiem kierownictwu przedsiębiorstwa spojrzenie na rynek jako na pewną

29