skanowanie0071

220

Ai O

—    koordynacja osiągana jest przez formalnie ustanowioną hierarchię;

—    władza ma charakter hierarchiczny, wynika z pozycji zajmowanej w strukturze organizacji;

—    kontakty między ludźmi przebiegają głównie drogą służbową, dominuje pionowy przepływ informacji;

—    dużą wagę przywiązuje się do wewnętrznych reguł i zasad postępowania; mają one większy wpływ na zachowanie ludzi w organizacji niż posiadana przez nich fachowa wiedza i umiejętności.

Nawiązując do różnych prób formułowania istoty organizacji omówionych w rozdz. 2 można stwierdzić, że model mechanistyczny odpowiada koncepcji organizacji jako sztucznego systemu celowego i strategii systemu zamkniętego. Ze względu na stałość otoczenia zadaniowego organizacji, technologia, z którą idzie w parze ten model, jest z reguły technologią rutynową, odpowiednią m. in. dla masowej produkcji. Z charakteru otcczenia i technologii wynika daleko posunięty podział pracy i głęboka specjalizacja. Zadania indywidualne są rutynowe i powtarzalne. Kryteria oceny efektywności dotyczą przede wszystkim transformacji (wydajność, koszt jednostkowy) i mają stosunkowo krótki horyzont czasowy. W stałym i prostym otoczeniu właśnie mechanistyczny model zarządzania i odpowiednie do niego charakterystyki struktury organizacyjnej mogą zapewnić wysoką efektywność przedsiębiorstwa, czego dowiodły m. in. badania Burnsa i Stalkera.

Trzeba w tym miejscu podkreślić, że mimo modelowego charakteru dwu omawianych systemów zarządzania^nie są one tylko wynikiem dedukcji i teoretycznych interpretacji. Cytowani autorzy opierali się na empirycznie stwierdzonych różnicach w koncepcjach zarządzania i struktury organizacyjnej. Piszą oni: ,,Oba typy reprezentują »racjonalną« formę organizacji, w której — z naszego doświadczenia — oba mogą być w sposób rozmyślny i jednoznaczny stworzone i utrzymywane dla spożytkowania zasobów ludzkich organizacji w sposób najbardziej efektywny w danych warunkach i okolicznościach. Równocześnie, co nie jest niespodzianką, każdy wykazuje cechy, które dotąd były wiązane z różnymi interpretacjami [różnych szkół w nauce zarządzania — przyp. M. B.]”³⁴. To stwierdzenie Burnsa i Stalkera jeszcze raz potwierdza względność praw i zasad funkcjonowania organizacji i konieczność różnorodności podejść i interpretacji teoretycznych w nauce organizacji i zarządzania.

Drugi z modeli albo „typów idealnych” systemu zarządzania, model organiczny, można scharakteryzować następująco:

—    cele organizacji są stale analizowane i korygowane;

. — zadania indywidualne są niestałe; są one elastycznie dostosowywane do celów organizacji i warunków jej funkcjonowania;

¹¹ Tamże, s. 119.

—    władza w organizacji wynika bardziej z wiedzy fachowej niż z pozycji w hierarchicznej strukturze;

—    władza jest zdecentralizowana i rozproszona w strukturze, tworzy

sieć wielostronnych zależności, rozwinięte jest grupowe rozwiązywanie problemów;    •

przepływ informacji jest wielostronny: pionowy w clół i w górę, .poziomy, diagonalny; więzi funkcjonalne i informacyjne („czyste”) mają większe znaczenie niż więzi służbowe;

•— wewnętrzne przepisy i reguły postępowania są nieliczne i bardziej ogólne, w małym stopniu determinują zachowania ludzi;

• — struktura organizacyjna ma niewiele szczebli hierachicznych, jest płaska.

Odnosząc ten model do różnych interpretacji istoty organizacji można stwierdzić, że odpowiada on koncepcji organizacji jako systemu otwartego, zachowującego się rozmyślnie. Ułatwia on adaptację organizacji do otoczenia, umożliwia szybką absorpcję nowych technologii, a także ich rozwój w samej organizacji. Model organiczny zapewnia wysoką efektywność w otoczeniu zmiennym i złożonym. Kryteria efektywności dotyczą przede wszystkim siły przetargowej w stosunku do otoczenia, zdolności rozwojowych i ogólnego „zdrowia systemu”. Horyzont czasowy oceny efektywności jest długofalowy.

Dwu przedstawionym modelom podsystemu zarządzania organizacją odpowiadają dwa modele podsystemu struktury. Modelowi mechani-stycznemu odpowiadają struktury ogólnie zwane hierarchicznymi, modelowi organicznemu — struktury na ogół określane także jako organiczne. Cechy tych struktur można odczytać z przedstawionej charakterystyki dwóch modeli zarządzania. Ich uwypukleniu służyć może zestawienie tabelaryczne*⁵ ze s. 222.

Podobnie jak modele podsystemu zarządzania, tak i wymienione modele struktur należy traktować jako „typy idealne”, które nie występują w praktyce w czystej postaci. Są to dwa krańce rozległego continuum, na którym można rozmieścić rzeczywiście istniejące struktury, stosownie do ich cech (a raczej ich poszczególnych wymiarów czy elementów) lokując je bliżej jednego lub drugiego krańca.

Rozstrzyganie dylematów związanych z cechami różnych wymiarów struktury, a omówionych w poprzednim rozdziale, jest równocześnie nadawaniem strukturze charakteru zbliżonego bardziej do modelu hierarchicznego lub do modelu organicznego. Jak już wspomniałem (4.1),

³⁵ Opracowanie własne no podstawie: D. Hellriegel, J. W. SI ocum, Management; Coniinyenćy Approaches, Addison-Wesley Co., Reading, Mas*. 1978, s. 15$ oraz F. Kost, J. E. Rosenzweig, Organization and Management, McGraw Hi U, New York 1979, s. 230 i 488—489.