10006

amerykańscy koledzy. Menedżer północnoamerykański może podjąć decyzję w sposób intuicyjny, ale wie, że powinien stwarzać pozory racjonalnego postępowania, bo w krajach Zachodu racjonalność ceni się wysoko. W krajach, takich jak Iran, gdzie się jej nie apoteozuje wysiłki, by stwarzać wrażenie racjonalności, nie są potrzebne. W nie! których kulturach kładzie się nacisk na rozwiązywanie problemów w innych dąży się do godzenia się z istniejącą sytuacją. Do pierwszej z tych kategorii zaliczają się USA; do drugiej Tajlandia i Indonezja. Kierownicy rozwiązujący problemy wierzą, że mogą i powinni zmieniać sytuację na swoją korzyść. Dlatego amerykańscy menedżerowie mogą dostrzec problem na długo przedtem, zanim ich tajscy czy indonezyjscy odpowiednicy zechcą uznać jego istnienie. W Japonii podejmowanie decyzji ma charakter zespołowy w znacznie większym stopniu niż w USA. Japończycy cenią konformizm i współpracę. Zanim więc japoński dyrektor naczelny podejmie ważną decyzję, zbiera duże ilośfi informacji, które następnie służą do podjęcia uzgodnionych decyzji grupowych.

Wnioski dla kierowników

Ludzie myślą i rozumują przed podjęciem działania. Zrozumienie, w jaki sposób podejmują decyzje, może pomóc przy próbach wyjaśniania i przewidywania ich zachowań.

W niektórych sytuacjach decyzyjnych ludzie stosują model optymalizujący. Jednakże w odniesieniu do większości ludzi i większości decyzji o charakterze nierutynowym jest to raczej wyjątek niż reguła. Niewiele jest ważnych decyzji tak prostych i tak jednoznacznych, aby można je było podejmować na podstawie założeń modelu optymalizującego. Ludzie szukają zatem decyzji raczej zadowalających niż optymalnych, kierują się uprzedzeniami lub przesądami w procesie decyzyjnym i wierzą w swoją intuicję.

W jaki sposób, w świetle przedstawionych danych dotyczących sposobu podejmowania decyzji, kierownicy mogą udoskonalić własne procesy podejmowania decyzji? Udzielimy pięciu wskazówek.

Po pierwsze, należy przeanalizować sytuację. Trzeba dostosować swój styl podejmowania decyzji do kultury kraju, w którym się -(jziała, i do kryteriów, według których organizacja ocenia i nagradza ' swoich członków. Jeżeli na przykład jest się w kraju, w którym nie oeni się racjonalności, to nie powinno się uważać za konieczne korzystanie z racjonalnego modelu podejmowania decyzji ani nawet starać o stworzenie pozorów racjonalnego postępowania. Podobnie, organizacje różnią się pod względem znaczenia, jakie się w nich przypisuje do ryzyka, do pracy zespołowej itp. Swój styl decyzyjny jjależy dostosować do kultury organizacji.

Po drugie, należy sobie zdawać sprawę ze swoich uprzedzeń. Wszyscy mamy jakieś uprzedzenia przy podejmowaniu decyzji. Jeżeli zrozumiemy te, które wpływają na nasz osąd, to możemy zacząć zmieniać nasz sposób podejmowania decyzji, ażeby ograniczyć ich wpływ.

Po trzecie, należy kojarzyć racjonalną analizę z intuicją. Nie ma między nimi sprzeczności. Kiedy się korzysta z obydwu, w istocie można podwyższyć efektywność decyzji. W miarę nabierania doświadczenia kierowniczego coraz śmielej powinno się nakładać proces intuicyjny na racjonalną analizę.

Po czwarte, nie należy zakładać, że własny, szczególny styl decyzyjny jest stosbwny na każdym stanowisku. Podobnie jak organizacje, poszczególne stanowiska różnią się między sobą. Skuteczność decydenta wzrośnie przy dostosowywaniu stylu podejmowania decyzji do wymagań stanowiska. Na przykład decydent o stylu dyrektywnym skuteczniej działa z ludźmi, których zadania wymagają szybkiego działania. Styl ten byłby odpowiedni przy kierowaniu maklerami giełdowymi. Natomiast styl analityczny byłby skuteczny przy kierowaniu księgowymi, badaczami rynku lub analitykami finansowymi.

Po piąte wreszcie, należy stosować techniki stymulujące twórczość. Można zwiększyć efektywność podejmowania decyzji dzięki poszukiwaniu nowych rozwiązań problemu. Stymulowanie twórczości może po prostu polegać na mówieniu sobie, że należy być twórczym i poszukiwać pomysłowych rozwiązań. Ponadto można korzystać z metod listy cech i myślenia lateralnego, omówionych w tym rozdziale.

156

157