52,53 (4)

Jak skutecznie negocjować

Opis roli

Detallsta: z zasady introwertyk, poważny, nie toleruje nonszalanckich zachowań, ogromną wagę przykłada do szczegółów, staranny, pracowity, uparcie i konsekwentnie dąży do wprowadzenia pomysłu w życie.

Wdrożeniowiec: praktyczny, dokładny i systematyczny, o silnym poczuciu lojalności wobec firmy, dobry we wprowadzaniu pomysłów w życie; nie bardzo twórczy. Trudno go przekonać do jakiegoś rozwiązania, ale kiedy to nastąpi, jest bardzo pomocny i aktywny w jego realizacji.

Członek drużyny; spostrzegawczy i dyplomatyczny, łagodny i pomocny, dobry słuchacz, ale często brak mu zdecydowania, potrzebuje wsparcia innych.

Specjalista: samodzielny, skupiony na własnej działce, nie potrzebuje motywacji z zewnątrz, cenne źródło wiedzy specjalistycznej, ale mało wszechstronny.

Implikacje dla negocjatorów

Zanim się zgodzi, musi poznać wszystkie szczegóły i praktyczne implikacje pomysłu. Chętnie poddaje każdą propozycję licznyn testom, poszukując błędów, niedociągnięć, mankamentów. Może ostro reagować na próbę rozluźnienia napięcia w trakcie negocjacji, odbierając ją jako dowód lekceważenia.

Rzadko jest autorem spontanicznych pomysłów. Możo być niechętny negocjowaniu, dopóki nie przekona się, że rzeczywiście służy ono interesom firmy.

Źle się czuje w sytuacjach konfrontacyjnych. Bardzo otwarty na nowe pomysły, ale może unikać ostatecznych decyzji, dopóki nie zyska całkowitej pewności, że są korzystne.

Interpretuje wszystko z punktu widzenia swojej wiedzy fachowej Nie przyjmuje argumentów ogólnych. Wymaga drobiazgowych informacji na temat detali technicznych. Trafiają do niego argumenty dowodzące przydatności danego pomysłu w dziedzinie, którą on sam się zajmuje.

Dostosowanie tonu negocjacji do charakteru i osobowości drugiej strony może mieć bardzo istotny wpływ na ostateczny rezultat. O wiele łatwiej, rzecz jasna, o takie dostosowanie, kiedy negocjuje się z kolegami, których charaktery i osobowości są nam znane, niż z ludźmi, 1. i. i-ych spotykamy po raz pierwszy, gdy zaczynamy negocjować. W tym tlmgim wypadku trzeba więc lepiej pamiętać o czynnikach charakte-• < •logicznych i mieć świadomość, że jeśli druga strona źle reaguje na proponowany przez nas styl rozmowy, trzeba go zmienić.

Kogo angażować

Nieformalne negocjacje menedżerskie odbywają się zazwyczaj pomiędzy jednostkami, a nie zespołami. Jednak takie rozmowy w cztery oczy mają też swoje minusy, szczególnie gdy jedna ze stron ma zdecydowanie bardziej dominującą osobowość lub o wiele większe doświadczenie negocjatorskie niż druga. Wówczas mniej doświadczony negocjator powinien pomyśleć o zaangażowaniu dodatkowej osoby.

Leo Scott, młody, niedawno mianowany kierownik personalny, pragnął przekonać May Biron - sceptyczną, 55-letnią szefową oddziału firmy - do stosowania testów psychometrycznych przy zatrudnianiu do pracy praktykantów' świeżo po szkołach. Leo miał już za sobą jedno bardzo nieudane doświadczenie w kontaktach z May, kiedy jego propozycja została odrzucona bez jakiejkolwiek dyskusji. Tym razem, dzwoniąc do May, Leo dodał:,,Przyprowadzę ze sobą Berta Robinsona - pomoże nam zorientować się w ewentualnych kosztach." Bert był szefem jednej z sekcji podległych Leo; prawdziwym powodem zaangażowania go była chęć wyrównania sił i zmniejszenia dominacji May.

W negocjacjach pracowniczych nierzadko zdarza się, że strona związkowa wystawia pokaźną drużynę, w skład której wchodzi działacz związkowy wyższego szczebla oraz na przykład delegacja związkowców danego wydziału. Nie jest rozsądnie stawać samemu przeciwko takiej sile. Negocjowanie wymaga wysokiej koncentracji i błyskawicznego myślenia. Trudno jednej osobie nadążyć za całym

53