P1010121

428 Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji

intuicja, elastyczność. K. wykazuje silne związki z —» innowacyjnością. W dobie kapirału intelektualnego i zarządzania wiedzą znaczenie k. ogromnie wzrosło (np. sprzedaż praw autorskich i wartości niematerialnych stanowi obecnie największe źródło wpływów z eksportu USA), kultura organizacji, charakterystyczne dla organizacji sposoby myślenia, odczuwania i reagowania, nabyte i przekazywane także poprzez symbole, zawierające konkretyzacje w postaci artefaktów kulturowych — fizycznych, językowych i behawioralnych. W sytuacji wyrównywania się poziomu wielu czynników konkurencyjności, takich jak jakość, cena produktów czy przyjmowane strategie, znaczenie k.o. jako czynnika wyróżniającego i istotnego dla klientów rośnie. K.o. ma również znaczenie motywacyjne dla pracowników — może być dla nich motywatorcm lub demotywatorem. leaning, lean management, „odchudzanie” organizacji rozumiane jako rezygnacja ze zbędnych prac, funkqi, stanowisk, szczebli decyzyjnych w celu zwiększenia szybkości i sprawności działania oraz redukcji zbędnych kosztów. L. wiąże się z przeciwdziałaniem biurokracji oraz z —> outsourcingiem.

lider, kierownik łączący cechy —> przywódcy charyzmatycznego i —> przywódcy transakcyjnego, koncentrujący się w szczególności na budowie i rozwoju zespołów oraz na zarządzaniu zmianami. W porównaniu z menedżerem I. w większej mierze koncentruje się na przywództwie i na zmianach. Potrzeba wprowadzania głębokich zmian jest dla niego często wewnętrznym przymusem. L. są zazwyczaj nonkonformistami, w odróżnieniu od menedżerów, którzy rzadziej niż I. angażują się w zmiany radykalne. Rozróżnienie między menedżerem a I. ma znacznie praktyczne przy projektowaniu portfeli kompetencji, rekrutacji i doborze kadr oraz w polityce awansowej. W każdej organizacji potrzebna jest wiedza, ilu i gdzie potrzebuje ona menedżerów, a ilu i gdzie I. W praktyce jednak takie rozróżnienia - i odpowiednie ukierunkowania polityki personalnej - są rzadkie z uwagi na niedostatek wiedzy na ten temat.

liniowa struktura organizacyjna, struktura zakładająca jednoosobowe kierownictwo i podległość jednemu tylko przełożonemu. Struktura taka ułatwia czytelny podział władzy (uprawnień i odpowiedzialności) oraz ogranicza konflikty kompetencyjne. Mniej jednak sprzyja kreatywności i rozwiązywaniu złożonych problemów interdyscyplinarnych. Liniowa i —> liniowo-sztabowa struktura organizacyjna wywodzą się z armii. Współcześnie l.s.o. w czystej postaci rzadko występuje w organizacjach cywilnych.

liniowo-sztabowa struktura organizacyjna, struktura, w której współistnieją komórki liniowe i sztabowe; te ostatnie pełnią wyłącznie funkcje analityczno--doradcze w stosunku do kierownictwa (zazwyczaj wyższego, niekiedy także średniego szczebla). Jakkolwiek dominuje pogląd o niższości l.s.s.o. wobec struktury macierzowej i innych struktur elastycznych, nie zawsze jest on w pełni uprawniony. Wszystko zależy od rodzaju i skali działalności, etapu rozwoju firmy, poziomu kompetencji i innych czynników, macierzowe struktury organizacyjne, struktury zakładające równoległe podporządkowanie stanowiska kierownikowi liniowemu i kierownikowi (koordyna-

torowi) pełniącemu najważniejsze funkcje merytoryczne w danej dziedzinie. Przykład: kierownik sekcji kosztów na wydziale produkcyjnym podlega bezpośrednio kierownikowi wydziału. Musi jednak uwzględniać również sugestie i zalecenia głównego księgowego dotyczące urządzeń ewidencyjnych, zasad planowania i rozliczeń, form i terminów wykonywania analiz i sprawozdań itd. M.s.o. są obecnie często spotykane, zwłaszcza w większych organizacjach, w związku z rozwojem wiedzy i postępem. Kompetencje kierowników liniowych stają się niewystarczające do skutecznego zarządzania i wprowadzania niezbędnych zmian. Niemniej m.s.o. komplikują zarządzanie i relacje interpersonalne w organizacji. Wprowadzają podwójne podporządkowanie kierownikom liniowym i osobom zarządzającym określonymi funkqami, mniej jednoznaczny podział uprawnień i odpowiedzialności, zwiększają liczbę konfliktów kompetencyjnych.

małe przedsiębiorstwo, podmiot, zatrudniający w jednym z dwóch ostatnich lat średniorocznie 10—49 pracowników, osiągający obrót roczny netto do 10 min euro (lub równowartość w złotych). Podmioty mniejsze, zatrudniające do 10 pracowników i osiągające obrót roczny netto poniżej 2 min euro, to mikro-przedsiębiorstwa (ustawa 2004). W roku 2005 zatrudnienie w mikroprzed-siębiorstwach wyniosło 3,3 min osób, a w m.p. około 1 min osób. Udział mi-kroprzedsiębiorstw w tworzeniu dochodu narodowego wyniósł 30,7% a m.p. 7,5% (Raport 2007, s. 15-20, A. Wiatrak 2007, s. 48). W mikroprzedsiębiort-stwach, a z reguły także w m.p., nie ma wyodrębnionych struktur HRM ani specjalistów z tego zakresu. Funkcje menedżera personalnego pełni właściciel firmy lub inna osobą nią kierująca. Naliczaniem wynagrodzeń i podatków zajmuje się najczęściej księgowy lub funkcja ta jest wykonywana przez zewnętrzne biuro rachunkowe. Systemy i rozwiązania HRM są zredukowane i maksymalnie uproszczone. Dominuje -> model sita, choć niektóre małe firmy przywiązują dużą wagę do stabilności kadr i rozwoju zawodowego pracowników. Treść pracy pracowników w m.p. jest z reguły szersza niż pracowników w dużych firmach. Muszą być też zazwyczaj bardziej samodzielni od tych drugich. Wbrew dominującym poglądom m.p. są w większości mniej innowacyjne niż duże. Mają jednak wielkie znaczenie dla rynku pracy i tworzenia PKB.

marketing, filozofia zarządzania, zgodnie z którą klienci i ich potrzeby są najważniejsi w orientacji i działalności przedsiębiorstwa. Jako dziedzina działalności m. obejmuje: badania rynku i kształtowanie strategii marketingowych, w tym także strategii cenowych, promocję (w tym reklamę), dystrybucję i public re-lations (PR). Współcześnie w dużych przedsiębiorstwach dość często łączy się m. z logistyką. M. jest newralgiczną dziedziną działania przedsiębiorstwa, dla którego opracowuje się różne strategie.

marketing personalny, filozofia, a zarazem system zarządzania potencjałem pracy, zakładający traktowanie pracowników w sposób podmiotowy, jako klientów wewnętrznych organizacji. M.p. kojarzy orientację rynkową z dążeniem do optymalnego wykorzystania zasobów kadrowych, rozwoju i usatysfakcjonowania pracowników. Satysfakcja pracowników jest postrzegana jako równie ważna, co satysfakcja klientów zewnętrznych.