64072 P1010135 (2)

450 Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji

przez Uniwersytet w Ohio (USA). Według tej teorii zadaniem przywódcy jest pomaganie pracownikom w osiągnięciu celów, wskazywanie kierunku, dawanie wsparcia, zapewnienie zgodności celów indywidualnych z dążeniem grupy i organizacji. Skuteczni przywódcy wskazują drogę, aby pomóc podwładnym dotrzeć z miejsca, w którym się znajdują, do celu ich pracy, oraz ułatwiają przebycie tej drogi, usuwając przeszkody i pułapki. Nie oznacza to, że przywódca ma zawsze głównie wspomagać zespół. R. House wyróżnił tu cztery odmienne typy zachowań, właściwych dla różnego rodzaju sytuacji: 1) dyrektywne, 2) wspomagające, 3) uczestniczące oraz 4) zorientowane na osiągnięcia (Rob-bins 2000, s. 150).

teoria dążeń McClellanda, teoria, zgodnie z którą ludzie dążą najczęściej do jednego z trzech celów: 1) osiągnięć zawodowych i twórczości; 2) władzy; 3) dobrych relacji z otoczeniem. Należy rozpoznać dążenia ludzi i dopiero potem można ich odpowiednio motywować i prowadzić sensowną politykę personalną.

teoria ERG Alderfera, teoria potrzeb weryfikująca i aktualizująca teorię hierarchii potrzeb A. Maslowa. Aiderfer zredukował grupy potrzeb do trzech: egzystencji (Eiastency), kontaktów społecznych, związków (Relatedtiess) i rozwoju (Growtb), co wyjaśnia jej nazwę. Stwierdził też, że wiele potrzeb występuje jednocześnie i mogą być jednocześnie zaspokajane. Gdy potrzeba wyższego rzędu nie może być zaspokojona, występuje tendencja do szukania satysfakcji poprzez powrót do lepszego zaspokajania potrzeby niższego rzędu. Teoria Alderfera, choć nowsza, jest do pewnego stopnia wtórna i mniej popularna, niż teoria Maslowa.

teoria oczekiwań Vrooma, teoria, zgodnie z którą siła motywacyjnego oddziaływania jest proporcjonalna do dokonywanego indywidualnie porównania wysiłku, jaki trzeba włożyć w osiągnięcie celu i nagrody, jaka za to przypadnie. Zależy także od oceny prawdopodobieństwa osiągnięcia celu. Pracodawcy nie mogą wynagradzać jedynie za efekty. Aby osiągnąć skuteczność w motywowaniu muszą uwzględniać także wysiłek, jaki ludzie wkładają w osiąganie wyznaczonych celów. Wynika z niej również pośrednio, że motywowanie ludzi o zaniżonej samoocenie jest bardzo trudne.

teoria potrzeb Maslowa —► piramida potrzeb Maslowa.

teoria wspólnych celów Lathama i Locke’a, teoria, zgodnie z którą ludzie są silniej umotywowani, gdy nie tylko dobrze znają i rozumieją cele, ale też aktywnie uczestniczą w ich określaniu i optymalizowaniu. Nie są to wówczas cele narzucane, aJe traktowane jak ich własne. Nie tylko można wówczas liczyć na większa efektywność, ale także zlecać zadania trudniejsze, bardziej ambitne.

teoria wzmocnienia Skinnera, teoria, zgodnie z którą ludzie chętnie powielają te działania, które w przeszłości przyniosły im sukces lub kojarzą się z przyjemnością, i unikają takich, które kiedyś doprowadziły do niepowodzenia lub kojarzą się z przykrością. Sterowanie zachowaniami może odbywać się zarówno na poziomie świadomości, jak i podświadomości. Zarządzający powinni wzmacniać (przez motywowanie) te zachowania pracowników, które są korzystne dla

efektywności pracy i osiągania celów organizacji i osłabiać te, które efektywności i pozycji rynkowej firmy szkodzą.

teoria X - Y, dwubiegunowa i dość prymitywna (ale wciąż popularna) teoria opisująca przeciwstawne poglądy wyznawane przez zarządzających, dotyczące pracowników, sformułowana przez D. McGregora. Opcja X zakłada, że ludzie są z istoty leniwi, mało ambitni, boją się odpowiedzialności i nowych wyzwań, z własnej woli nie chcą dobrze pracować. Efektywna praca może być zapewniona tylko przez presję zarządzającego, nagradzanie i karanie. Pracownicy wymagają ścisłego nadzoru i nie zasługują na większe zaufanie. Opcja Y głosi, że praca i wysiłek, podobnie jak odpoczynek, jest dla człowieka czymś naturalnym. Ludzie chcą dobrze pracować, a w osobowości normalnego człowieka zakodowana jest odpowiedzialność za to, co robi. Opcja X jest chętniej przyjmowana przez przywódców autorytarnych, opcja Y - przez przywódców demokratycznych.

teoria Z, teoria sformułowana przez W. Ouchiego na bazie obserwacji praktyk japoń-

I    skich z przełomu łat 70. i 80. XX wieku, afirmująca stosunki społeczne w orga

nizacji bazujące na wzajemnej lojalności ludzi, zaufaniu i dobrej współpracy zespołów pracowniczych. Teoria Z promuje wspólnotowy („klanowy”) charakter więzi społecznych, zaangażowanie i poświęcenie ludzi na rzecz dobra wspólnego, jakim jest firma. Taki model jest przez W. Ouchiego postrzegany jako efektywniejszy i cywilizacyjnie bardziej zaawansowany od modelu najemnych pracowników zorganizowanych w zhierarchizowanych i zbiurokratyzowanych organizacjach, który to model dominował w święcie zachodnim ćwierć wieku temu.

I I Total Quality Management, TQM, zarządzanie przez jakość, filozofia zarządzania stawiająca w centrum uwagi jakość pracy, produktów i procesów oraz zaspokajanie potrzeb klientów zewnętrznych i wewnętrznych. W sferze ZZL oznacza ona starania zarówno o wysokie -> kompetencje pracowników, jak i o dobrą współpracę w zakresie kształtowania jakości, m.in. z wykorzystaniem skutecznych systemów motywacyjnych oraz doskonalenia zawodowego. Podwaliny pod TQM położyli E. Deming (twórca 14 zasad TQM), K. Ishikawa (twórca kół jakości), J.M. Juran i P.B. Crosby. Etapem pośrednim dochodzenia do TQM mogą być certyfikaty ISO, na przykład normy ISO 9001:2000. Po okresie kilku dekad wielkich sukcesów TQM w skali światowej, na przełomie XX i XXI wieku pojawiły się poglądy, że TQM zostanie zintegrowane z zarządzaniem wiedzą lub nawet przez nie zastąpione, że jest filozofią schyłkową. Niemniej wygląda na to, że TQM ma szansę pozostać nadal (przynajmniej jeszcze przez pewien czas) jedną z dominujących filozofii zarządzania (Bugdol 2007, s. 5).

tożsamość organizacji, zbiór cech związanych z ludźmi w organizacji, ale także z kształtem i specyfiką samej organizacji, które nadają jej wyróżniający w otoczeniu charakter. T.o. wykształca się w dłuższym okresie. Silna t.o. może być czynnikiem utrudniającym przeprowadzanie w niej zmian. Wyrażane są opinie (grupa autorów francuskich, podpisująca się jako Strategor, i in.), że tożsamość jest czymś pierwotnym i znacznie głębszym niż -» kultura organizacji. Ta druga rzekomo ślizga się jedynie po powierzchni zjawisk.