P1010129 (2)

440 Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji

produkcyjnej lub wydajniejszą obsługę klientów przez dwie zmiany lub całą dobę. W niektórych krajach i organizacjach stosowane są dwie zmiany po 12 godzin każda, m.in. w przemyśle samochodowym.

premia, ruchomy składnik wynagrodzenia, którego wysokość jest uzależniona od rezultatów pracy. Sposoby powiązania wyników pracy z p. powinny być określane jednoznacznie, najlepiej w postaci odpowiednich algorytmów, w regulaminach premiowania. R ma charakter roszczeniowy, co oznacza, że pracownicy mogą dochodzić prawa do p. także sądownie. Wyróżnia się różne formy premii, m.in. celowe, prowizyjne, zadaniowe. Stosowane dość często w praktyce tak zwane p. uznaniowe są wadliwe z punktu widzenia tego, czym jest p. i jakie warunki musi spełniać. R uznaniowa jest w istocie nagrodą.

proces decyzyjny, sekwencyjne, metodyczne postępowanie, w którym następują kolejno: sformułowanie problemu, identyfikacja kryteriów decyzyjnych, określenie wag tych kryteriów, rozwinięcie wariantów decyzyjnych, analiza i selekcja wariantów, wybór wariantu optymalnego (do realizacji) i ewentualnego wariantu rezerwowego, monitorowanie decyzji i jej skutków. Rozwinięte procesy decyzyjne stosuje się także w zarządzaniu zasobami ludzkimi, w szczególności przy rozwiązywaniu trudniejszych problemów (np. racjonalizacja i restrukturyzacja zatrudnienia, outsourcing, prace nad modernizacją systemu wynagradzania).

procesowe podejście w ZZL, zasada obecna od dawna w teorii i praktyce PM i URM, wyrażająca się już w tzw. procesie kadrowym, obejmującym chronologiczny ciąg różnych, sekwencyjnie po sobie następujących funkcji: kształtowanie struktur organizacyjnych, planowanie zatrudnienia, rekrutacja i dobór kadr, wprowadzenie do pracy itd. Od czasu ogłoszenia przez M. Hammera reinżynierii (1991) podejście procesowe stało się w krótkim czasie powszechnie obowiązujące w zarządzaniu, w tym także w ZZL. Oznacza to nie tylko potwierdzenie zasadności procesu kadrowego w jego dotychczasowym rozumieniu, ale także celowość analizowania i doskonalenia poszczególnych funkcji kadrowych, które również powinny być postrzegane jako procesy. W odniesieniu do tych procesów należy z góry określać, jakie mają one przynieść efekty, i optymalizować związane z nimi koszty (Wiśniewski, Pocztowski 2005, s. 62).

profesjogram, profil stanowiska, dokument określający kompetencje niezbędne na stanowisku lub w zespole, wykorzystywany w polityce personalnej do celów rekrutacji, doboru kadr, doskonalenia zawodowego, analiz kadrowych, racjonalizacji zatrudnienia. Ma zazwyczaj formę graficzną („radar”, „pajęczyna”).

prognostyczno-zapobiegawcze kierowanie zatrudnieniem i kompetencjami, francuska metoda użyteczna w polityce personalnej i restrukturyzacjach zatrudnienia, pozytywnie zweryfikowana przez praktykę w ostatnich dekadach XX wieku we Francji i w innych krajach, postulująca konieczność działań wyprzedzających w zakresie kształtowania zatrudnienia i kompetencji pod kątem przyszłych potrzeb firmy i określonego metodycznego postępowania. Jej profesjonalne stosowanie wpływa m.in. na łagodzenie procesów restrukturyzacji zatrudnienia, zmniejszając skalę zwolnień pracowników. Tym samym metoda ta wpływa pozytywnie na wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy oraz na ograniczanie bezrobocia.

przedsiębiorczość, kompetencja złożona, którą tworzą jednocześnie: zmysł do interesów, otwartość, elastyczność, energia i aktywność, odwaga, zdolność do kalkulowania i podejmowania ryzyka, umiejętność wykorzystywania pojawiających się szans, umiejętność podejmowania właściwych decyzji, intuicja. Wyróżnia się p. zewnętrzną i wewnętrzną. P. zewnętrzna wyraża się w umiejętności rozpoznania szans i możliwości skutecznego działania w przestrzeni zewnętrznej - na rynkach lokalnych, regionalnych, narodowych czy globalnych — oraz układania właściwych relacji z klientami i kontrahentami, a także skutecznego konkurowania. P. wewnętrzna polega na wykształceniu takich zachowań menedżerów i specjalistów, które są charakterystyczne dla autentycznych przedsiębiorców.

przedsiębiorczość intelektualna, tworzenie podstaw materialnego bogactwa jednostek, grup społecznych, narodów z niematerialnej wiedzy (Kwiatkowski 2000). Przedsiębiorca intelektualny to człowiek, który odnosi sukces na rynku przede wszystkim dzięki głębokiej i użytecznej wiedzy, ciesząc się zarazem z dużej niezależności. P.i. postrzega się jako rodzaj przedsiębiorczości, a samą przedsiębiorczość jako podejście do zarządzania.

przywódca charyzmatyczny (transformacyjny), przywódca o silnym poczuciu misji, oddziałujący szczególnie mocno na otoczenie (współpracowników, zwolenników itd.), umiejący skutecznie odwoływać się zarówno do ich intelektu, jak i marzeń, aspiracji, uczuć czy emocji. Jest przekonany o ważności misji, którą ma do spełnienia, jej słuszności i o własnym w tym kierunku powołaniu. Potrafi to przekonanie przenieść także na inne osoby, porwać je do zaangażowanego działania. Poszukiwany przez współczesne duże organizacje różnych typów z uwagi na siłę oddziaływania i zdolność do dokonywania trudnych zmian (transformacji). Miewa również ogromne wady: gwiazdorstwo, wybujały ego-tyzm, żądzę znaczenia i sławy, traktowanie współpracowników i otoczenia jak tła dla własnej osoby, zwalczanie i neutralizowanie innych silnych osobowości i utalentowanych ludzi w swoim otoczeniu.

przywódca transakcyjny, przywódca pragmatyczny, sprawny w działaniu, zorientowany na sukces zespołu. Obce mu jest gwiazdorstwo, charakterystyczne dla większości przywódców charyzmatycznych. Rozwija i usamodzielnia ludzi oraz przyznaje im prawo do błędów (w rozsądnych granicach).

przywództwo w organizacji, wywieranie na łudzi silnego wpływu, zorientowanego na realizację misji i wizji organizacji, osiąganie celów i zadań. Przywództwo można też określić jako umiejętność oddziaływania na grupę w dążeniu do określonych celów (Robbins 2000, s. 142). Przewodzenie jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania, a skuteczne przywództwo - jedną z najważniejszych kompetencji kierowników.