rozdzia� 3 stronaf 67

lo właśnie zastosowanie podziału pracy i specjalizacja w coraz węższych dziedzinach, spowodowały szybkie tempo rozwoju cywilizacyjnego XX wieku i osiągnięcie obecnego rozwoju cywilizacyjnego

Powyższemu prawu podlegają wszystkie zadania organizacyjne, od organizacji produkcji do szeroko rozumianego zarządzania całą organizacją.

Podział pracy jednak w swej skrajnej postaci niesie ryzyko utraty skutku pozytywnego. Zafascynowany nim i stosujący je w praktyce, wymieniony wcześniej II Ford przekroczył tę płynną granicę, wprowadzając podział pracy do fizycznych granic możliwości, stosując zasadę maksymalnego podziału pracy wewnątrz oddziałów organizacyjnych. W połowic lal dwudziestych XX wieku łączna długość taśm produkcyjnych w jego zakładach produkcyjnych wynosiła ponad 24 kilometry, a koncern w samym Delroid i okolicach zatrudniał ponad 150 tysięcy pracowników, pizy czym Higland Park - ponad 50 tyś, n Rivcr Rougc - około (>{) tyś⁶⁶. W. Krzyżanowski po wizycie w zakladacli ■Forda zwrócił uwagę na lo, iż: „są zajęcia, przy których robotnik całe miesiące przykręca jedynie trzy śrubki (...) wedle określeniu robotników, człowiek (...) jest .jakby pijany" po ośmiu godzinach pracy. Trzeba tu bowiem wielkiej zręczności (...) i ciągłego natężenia uwagi.”⁶⁷ Tak zorganizowana praca wywoływała wśród pracowników znużenie, spadek motywacji oraz. zadowolenia z jej wykonywania. Dalszymi konsekwencjami zbyt daleko posuniętego podziału pracy mogą być: wzrost absencji, obniżenie jakości pracy. Niejednokrotnie wykonywanie elementarnych czynności w pracy oznacza również krótszy czas wykonywania lej czynności w odniesieniu do czasu potrzebnego na przekazanie jej na dalszy etap realizacji, (np. przykręcenie śrubki - I sekunda a przemieszczenie podzespołu do dalszej obróbki - 2 sekundy) i powstawanie w ten sposób strat czasu. Alternatywą dla negatywnych stron specjalizacji mogą być:

•    rotacja między stanowiskami pracy - systematyczne prz.cchodzciiic pracowników z jednego stanowiska do drugiego,

•    rozszerzenie i wzbogacenie stanowiska pracy - przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania oraz rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem piaey

•    uwzględnienie systemu pracy i preferencji pracownika w wymiarach różnorodność kwalifikacji, idcntyfikowahiość zadań, znaczenie zadania, autonomia, sprzężenie zwrotne (umiejętność oceny jakości wykonywanych zadań)

•    zespoły robocze - udzielenie zgody grupie pracowników na zaprojektowanie systemu pracy, dla potrzeb realizacji zadania⁶*.

Jak można zauważyć przeciwdziałanie nadmiernej specjalizacji polega nn grupowaniu zakresów zadań i działań, a zatem wykorzystaniu klasycznej zasady koncentracji, sformułowanej przez F.W Taylora.

'* Martyniak 7.., Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania. PWF, Warszawa IW}, s. 61-62 ⁶⁷ Krzyżanowski W . Organizacja zakładów Forda, Krakowska Spółka Wydawnicza. Kraków 1926, s 5-21

^M Griffin K.W , Podstawy zarządzania organizacjami, PWF. Wats/awa I ‘JO'), s, )32-.t}6

-66

3.2 Prawo koncentracji

Prawo koncentracji informuje o sytuacji, w której grupując, łącząc pewne działania lub elementy wykonujące podobne czynności w procesie pracy, można osiągnąć oszczędności odnośnie nakładów potrzebnych na jej wykonanie. Oszczędności te dotyczą czasu, miejsca, energii, materii, które w praktyce gospodarczej prowadzą do oszczędności kosztów wytworzenia, a zatem do obniżenia kosztów produkcji. Przykładowo: zgrupowanie pracowników w jednym miejscu pozwala na obniżenie kosztów związanych z dostawą surowców i materiałów.

Prawo koncentracji (Friderick W. Taylor)

Jeżeli kilka elementów wykonujących czynności jednakowe (podobne) połączymy w jeden zespól działający razem lub zastąpimy jednym większym organem wykonującym tę samą czynność w ilości równej produkcji wszystkicli cierne ntów_:toogóhiyjiak]adj3nicyj_śiwlków_wytw<^_

Prawa podziału i koncentracji działają komplementarnie tzn. wzajemnie się uzupełniają i przenikają. Często działania polegające na koncentracji są wynikiem zastosowania na wcześniejszym etapie podziału, ale również zastosowanie podziału działań, pracy jest wynikiem istniejącej koncentracji. Zanim dokonano podziału pracy umieszczono pracowników wykonujących podobne czynności, zadania w jednym miejscu. Natomiast połączenia, scalenia pewnych działań można dokonać, po przeprowadzeniu podziału pracy (np. komórka administracyjna, dział marketingu, ilp.).

Obydwa prawa wskazują na określone kategorie korzyści jakie można osiągnąć w związku z ich zastosowaniem, natomiast od menedżerów zależy kiedy, w jakim stopniu i na jakim etapie je zastosować, znajdując równowagę i optymalizując korzyści będące ich wynikiem.

Tabela 3 Korzyści bydącc wynikiem zastosowania prawa podziału i koncentracji

Korzyści
Prawo podziału	Prawo koncentracji
Specjalizacja:	Koncentracja miejsca:
• lepsze wykorzystanie materiałów	• wymiana doświadczeń wśród pra-
» wyższa wydajność (skłócony czas	cowników
pracy)	• pozytywna rywalizacja
• Wyższa jakość produktów	• niskie koszty kontroli
» Niższe nakłady środków pracy (na-	• niskie koszty transportu
rzędzia, urządzenia)	• niskie koszty energii
• Eliminacja czynności zbędnych
(skrócony czas przygotowawczo -	Koncentracja działań:
zakończeniowy)	• wzrost motywacji, zadowolenia z
» niskie koszty przeszkolenia pra-	pracy, wiara we własne możliwości
cewników	• ograniczenie czasu bczproduktyw-
• szerszy dostęp do zasobów ludzkich	nego

Źródło: opracowanie własne