img225 (10)

20 1. Model biznesu - przegląd koncepcji teoretycznych

modeli (tab. 1.2)“. W ramach danego typu niektórzy autorzy wyróżniają jeszcze bardziej specyficzne rodzaje modeli, zawierające bardziej szczegółowe charakterystyki^{1 2}. Ujęcie takie służy identyfikacji typowych modeli biznesu, sprawdzonych w całej gospodarce lub w wielu branżach, bądź modeli specyficznych dla poszczególnych branż;

• Trzecie ujęcie analizy modeli biznesu obejmuje konceptualizację i prezentację modeli biznesu przeznaczonych dla określonego rodzaju przedsiębiorstw (np. sklepów internetowych). Na tym poziomie prezentowane są też studia przypadków - opisy konkretnych modeli biznesu zastosowanych w badanych przedsiębiorstwach³. Początkowo skupiano się przede wszystkim na definiowaniu i klasyfikacji modeli biznesu. Część autorów definicji wymienia także w swych publikacjach elementy konstytuujące model biznesu.

W definicjach modelu biznesu porusza się wiele wątków. Do najczęstszych należą kwestie źródeł przychodów/zysków (zarabiania pieniędzy), wartości dla klienta, kwestie zasobów, architektury przedsiębiorstwa i relacji z partnerami (dostawcami i odbiorcami), logiki i sposobu działania, strategii konkurowania.

W często cytowanych definicjach modelu biznesu eksponuje się wątek „zarabiania pieniędzy” (earning, making money), a więc prowadzenia rentownej działalności gospodarczej^{4 5}. Typowym przykładem jest definicja MB, którą podaje T.W. Malone: „model biznesu opisuje to, co przedsiębiorstwo robi i jak, robiąc to, zarabia pieniądze”^is. Autor jednej z wczesnych definicji, M. Rappa, twierdzi, że „model biznesu to metoda prowadzenia działalności gospodarczej (doing business), dzięki której przedsiębiorstwo może przetrwać”⁶. Przetrwanie w warunkach konkurencyjnych wymaga, jak wiadomo, utrzymania (w dłuższym okresie) rentowności przedsiębiorstwa. Według F. Betza model biznesu jest abstrakcyjnym opisem tego, jak zarabiać pieniądze prowadząc działalność gospodarczą⁷. Inni autorzy, A.N. Afuah i C.L. Tucci, stwierdzają, że „model biznesu przedsiębiorstwa ukazuje, w jaki sposób powiększa ono i wykorzystuje zasoby w celu przedstawienia klientom oferty produktów, której wartość przewyższa ofertę konkurencji i jednocześnie zapewnia [firmie] dochodowość”⁸.

W opracowaniach dotyczących MB eksponowany jest wątek przychodów, a w wielu typologiach MB (zwłaszcza odnoszących się do modeli e-biznesu) akcentuje się sposoby uzyskiwania przychodów (źródeł przychodów), zaś nie wspomina się explicite o źródłach zysku.

Prowadzenie rentownej działalności, gwarantującej przetrwanie/rozwój przedsiębiorstwa - w efekcie zwiększanie jego wartości dla inwestorów (właścicieli) - wymaga we współczesnych warunkach rynkowych tworzenia (i dostarczania) przez to przedsiębiorstwo wartości dla klientów większej niż czynią to konkurenci. Z tego powodu kwestia wartości dla klientów, jak wspomniano, pojawia się często w definicjach MB. Na przykład, według J. Magretty, MB wyjaśnia, kim są klienci danego przedsiębiorstwa, co stanowi dla nich wartość oraz w jaki sposób przedsiębiorstwo może osiągać zysk, dostarczając im tę wartość⁹. Na podstawie analizy literatury poświęconej problematyce modeli biznesu P. Keen i S. Qureshi stwierdzili, że dla wielu autorów rdzeniem MB są wartość dla klienta i logika działania przedsiębiorstwa, przy czym wartość rozumiana jest jako suma korzyści oczekiwanych przez nabywców (pomniejszona o szeroko rozumiane koszty ponoszone przez nich), a logika działania to sposób prowadzenia przedsiębiorstwa mający na celu tworzenie i dostarczenie im tej wartości¹⁰. W definicji opracowanej przez firmę konsultingową KMLab Inc. pod pojęciem MB rozumie się opis, w jaki sposób firma zamierza tworzyć wartość na rynku (dla nabywców). MB obejmuje unikatową kombinację produktów i usług, wizerunku oraz sposobu dystrybucji. MB określa także rozwiązania organizacyjne oraz infrastrukturę operacyjną, w której te działania są realizowane¹¹.

W kontekście tworzenia wartości dla nabywców często eksponowany jest także wątek kształtowania relacji z nimi. „Model biznesu to zestaw produktów i usług dostarczanych na rynek w określony sposób przez daną organizację, odpowiednio uplasowany na rynku, co zapewnia - i to jest najważniejsze - silne związki z obecnymi i przyszłymi klientami.

1

   Por. opisane wyżej (tab. 1.2) klasyfikacje modeli biznesu - m.in. P. Timmersa, M. Rappy lub P. Wedla i M. Vitale’a.

2

   Por. opisane wyżej klasyfikacje modeli biznesu I..M. Applegate; J.C. Linder i S. Cantrell czy T.W. Malone’a, P. Weilla i innych.

3

   Przykłady to m.in. analiza modeli biznesu w firmie Xerox (H. Chesbrough, R.S. Rosenbloom, The Role of the Business Model in Capturing Valuefrom lnnovation: Evidence from Xerox Corporation s Techno-logy Spinn-off Companies, „Industrial and Corporate Change”, 2002, no.3), MB firmy Dell (K.L. Kraemer, J. Dedrick et al., Redefining and Extending the Business Model with Information Technology: Dell Computer Corporation, „The Information Society”, 2000, no. 16, s. 5-21) lub projektu OnStar koncernu General Motors (V. Barabba, C. Huber et al., A Multimethod Approachfor Creating New Business Models: The General Motors Onstar Project, „Interfaces” , 2002, no. 1, s. 20-34).

4

   W języku angielskim pojęcie earnings w odniesieniu do biznesu - prowadzenia działalności gospodarczej - oznacza dochód rozumiany jako nadwyżka finansowa uzyskana w wyniku tej działalności, która jest dzielona przez właścicieli - udziałowców (zysk do podziału) lub zatrzymana w przedsiębiorstwie (zysk zatrzymany - reinwestowany). Por. The Dictionary of Modern Economics, op. cit. s. 121. Warto zwrócić uwagę, że zwrot „zarabiać pieniądze” w języku polskim nie jest jednoznacznie rozumiany; może oznaczać uzyskiwanie przychodów, a niekoniecznie - działalność przynoszącą nadwyżkę finansową.

5

Definicja T.W. Malone a znaleziona pod hasłem „business model” na stronach internetowych Uni-versity of Florida, 2002.

6

M. Rappa, Managing the Digital Enterprise: Business Models on the Web, North Carolina State Uni-versity, 2001; http://digitalenterprise.org/models.

7

   F. Betz, Strategie Business Models, „Engineering Management )ournal”, Vol. 14,2002, no. 1, s. 21-27.

8

   A.N. Afuah, C.L. Tucci, Internet Business Models and Strategies: Textand Cases. McGraw-Hill, New York 2003.

9

   J. Magretta, Why Business Models Matter?, „Harvard Business Review”, 2002, no. 5, s. 86-92.

10

   Por. P. Keen, S. Qureshi, Organizational Transformation through Business Models: A Framework for Business Model Design. Proceedings of the 39^lh Hawaii International Conference on System Sciences

11

   www.kmlab.com/4Gwarfare.html (z dn. 20.06.2000).