img228 (10)

26 1. Model biznesu - przegląd koncepcji teoretycznych

przez R. Alta i H. Zimmermanna¹, którzy przyjęli, że na model biznesu składa się sześć elementów konstytuujących: misja, struktura, procesy, przychody, aspekty prawne i technologia.

Należy podkreślić więc, że autorzy definicji MB oraz opracowań dotyczących koncepcji modelu biznesu różnie postrzegają wzajemne relacje terminów model biznesu i „strategia” (patrz rozdział 1.4).

Spośród polskich autorów na temat modeli biznesu wypowiada się między innymi K. Obłój, który uważa, że model biznesu jest połączeniem koncepcji strategicznej firmy i technologii jej praktycznej realizacji, rozumianej jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności. Autor ten wskazuje następujące elementy konstytuujące model biznesu: dominująca przewaga konkurencyjna (naturalna, relacyjna, systemu obsługi, barier wejścia), zasoby i umiejętności strategiczne (aktywa niematerialne i materialne) oraz łańcuch wartości². J. Rokita określa model biznesu jako specyficzne podejście do organizacji biznesowych, wskazując, że „model biznesu odzwierciedla sposoby osiągania właściwych wyników ekonomicznych wyrażonych przez relacje przychodów, kosztów i zysków w obszarze całej organizacji”³. Według E. Urbanowskiej-Sojkin i R Banaszczyka model biznesu obejmuje cztery składniki: charakterystykę docelowych odbiorców, zakres produktów i usług oferowanych tym odbiorcom, określenie różnic między ofertą danego przedsiębiorstwa a ofertami konkurentów, wskazanie części łańcucha wartości, w którą angażuje się przedsiębiorstwo⁴. A.K. Koźmiński posługuje się pojęciem modelu biznesu w najprostszym ujęciu, w którym MB oznacza pomysł na zarabianie pieniędzy przez przedsiębiorstwo⁵.

Przedstawiony krótki przegląd definicji pojęcia modelu biznesu ukazuje różnorodność ujęć, a jednocześnie złożoność zagadnienia⁶. Z przeglądu tego wynika także, że wiele jest definicji eklektycznych, łączących różne z wymienionych głównych wątków.

Autorzy zajmujący się problematyką MB nawiązują do różnych koncepcji teoretycznych z zakresu ekonomii i zarządzania, m.in. koncepcji wartości dla klienta, koncepcji strategii biznesu, teorii innowacji, teorii zasobowej przedsiębiorstwa, koncepcji łańcucha wartości, teorii kosztów transakcyjnych czy koncepcji sieci strategicznych.

Warto także zwrócić uwagę na fakt, że definicje modelu biznesu relatywnie rzadko są prezentowane w ujęciu teorii systemów (przyjętych również w ujęciach modelowych zarządzania strategicznego). Określają one relacje przyczynowo-skutkowe między zasobami i głównymi procesami, w których te zasoby są wykorzystywane, oraz efekty ekonomiczne tych procesów.

Przykładem takiego wyczerpującego podejścia jest definicja, którą proponują A. Osterwalder, Y. Pigneur i C.L. Tucci: „model biznesu jest narzędziem koncepcyjnym, zawierającym zestaw elementów i relacji między nimi, które umożliwia wyrażenie logiki biznesowej danego przedsiębiorstwa. Obejmuje opis wartości oferowanej przez to przedsiębiorstwo grupie lub grupom nabywców, opis architektury przedsiębiorstwa oraz sieci partnerów, którzy współkreują, oferują i dostarczają tę wartość oraz kapitał (potencjał) relacyjny, zapewniając ciągłe przychody sprzyjające uzyskaniu rentowności przez przedsiębiorstwo”^{7 8}.

Przykładem takiego podejścia jest także propozycja A.N. Afuaha⁵¹. Nawiązując do wcześniejszych definicji MB, skupiających się na zagadnieniu sposobów uzyskiwania przychodów (i osiągania zysku), autor ten stwierdza, że rentowność przedsiębiorstwa jest zdeterminowana zarówno przez otoczenie przedsiębiorstwa, jak i czynnik i wewnętrzne, wśród których wyróżnia zasoby, działania i pozycję osiągniętą w efekcie wykorzystania zasobów w działaniach w określonym otoczeniu. Model biznesu przedsiębiorstwa jest funkcją jego zasobów, działań, pozycji oraz czynników otoczenia (zwłaszcza otoczenia branżowego), a także jest funkcją kosztów. Przedsiębiorstwo osiąga zysk, gdy wykorzystując swe zasoby podejmuje określone działania (adekwatne do celów firmy i uwarunkowań rynkowych) dla stworzenia i zaoferowania nabywcy jak najwyższej wartości oraz dla zapewnienia sobie pozycji rynkowej, dzięki której jest w stanie „zawłaszczyć” tę wartość („zawłaszczenie” wartości oznacza, zdaniem autorów, uzyskanie zysku współmiernego do wytworzonej wartości). To, w jakim stopniu przedsiębiorstwo jest w stanie zaoferować nabywcy wartość przewyższającą tę oferowaną przez konkurentów, zależy od tego, jakie podejmuje działania, jak je realizuje oraz kiedy je realizuje.

Na podstawie tego wywodu A.N. Afuah formułuje swą definicję MB: „model bizne su jest to zestaw działań (jakie działania?), podejmowanych w określony sposób (jaki) iw odpowiednim czasie (kiedy?) w danych warunkach otoczenia rynkowego (bran żowego) dla stworzenia i dostarczenia nabywcom najwyższej wartości i zapewnienia przedsiębiorstwu pozycji umożliwiającej zawłaszczenie tej wartości (wypracowanie adekwatnego zysku)”⁹.

Specyficzne podejście do koncepcji modelu biznesu prezentują także A.J. Slywotzky, D.J. Morrison i B. Andelman¹⁰. Skupiają oni uwagę na identyfikacji obecnych i przyszłych

1

   R. Alt, H. Zimmermann, Introduction to Special Section -Business Models, „Electronic Markets”, 2001, no. 11, s. 3-9.

2

   K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002, s. 98-100.

3

   J. Rokita, Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa, 2005, s.27.

4

⁴⁵ Por. E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszczyk, Współczesne metody zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2004, s. 9.

5

⁵¹¹ A.K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 123.

6

Szerzej na temat przeglądu definicji i koncepcji MB patrz także np. H. Tikkanen, J. Lamberg, P. Parvinen, J. Kal-lunki, Managerial Cognition, Action and the Business Model of the Firm, „Management Decision”, 2005, no. 6.

7

   A. Osterwalder, Y. Pigneur i C.L. Tucci, Clarifying Business Models, op. cit. s. JO.

8

   A.N. Afuah, Business Models, A Strategie Management Approach, McGraw-Hill/Irwin, Boston 2004, rozdz. 1.

9

   Por. ibidem, s. 9.

10

   A.J. Slywotzky, D.J. Morrison, B. Andelman, Strefa zysku. Strategiczne modele działalności, PWb, Warszawa 2000.