img230 (10)

30 1. Model biznesu - przegląd koncepcji teoretycznych

•    określenie struktury łańcucha tworzenia wartości, wymaganej dla wytworzenia i dostarczenia danej oferty, identyfikacja zasobów (firmy i kooperujących partnerów) niezbędnych do zapewnienia sprawności działania w ramach łańcucha wartości oraz określenie miejsca przedsiębiorstwa w tym łańcuchu (zakresu działań przedsiębiorstwa i jego pozycji w relacjach z partnerami w łańcuchu);

•    określenie struktury kosztów, źródeł zysku i oszacowanie poziomu potencjalnej rentowności danej oferty (przy danym profilu działalności, tj. przy oferowanej wartości dla nabywców i określonej strukturze łańcucha wartości);

•    określenie pozycji przedsiębiorstwa w ramach sieci tworzącej wartość dla końcowych nabywców (value network) łączącej dostawców i nabywców, łącznie z identyfikacją dostawców komplementarnych i konkurentów, a także zdefiniowanie relacji w ramach sieci i określenie pozycji przedsiębiorstwa w sieci, która umożliwia zawłaszczanie części wartości (osiąganie akceptowanej marży zysku);

•    sformułowanie strategii konkurowania, zapewniającej uzyskanie i utrzymanie przewagi nad rywalami.

Funkcją powyższych decyzji - atrybutów, składników MB - jest z jednej strony uzasadnianie nakładów niezbędnych do tego, by model mógł być realizowany, z drugiej zaś decyzje te określają ścieżkę wzrostu danego biznesu (dziedziny działania).

H. Chesbrough i R.S. Rosenbloom uznają MB za koncepcję działania wiążącą potencjał tkwiący w nowej technologii z wartością dla nabywcy, uzyskiwaną ceną i rentownością. Autorzy ci podkreślają, że na każdym z dużych rynków branżowych zwykle można zidentyfikować potencjalne segmenty rynku oraz że występuje wiele wariantów rozwoju technologii, a także działa wielu konkurentów. W tej sytuacji jedynie w przypadku nielicznych przedsięwzięć innowacyjnych można zapewnić taki poziom nakładów i czasu, by móc podjąć wszelkie działania, które są niezbędne do sprawnej penetracji docelowego segmentu rynku. Jednak decyzja o penetracji wybranego segmentu rynku przy użyciu precyzyjnie zaprojektowanej oferty (wartości dla nabywców) determinuje, jakie rozwiązania należy przyjąć i na jakich działaniach w obszarze technologii należy się skupić. Taka koncentracja ma decydujące znaczenie dla zapewnienia konkurencyjności kosztowej i przewagi z tytułu krótszego czasu reakcji (np. krótszych terminów dostaw, dostaw na czas).

Identyfikacja wartości oczekiwanej przez końcowych nabywców z segmentów docelowych oraz struktury łańcucha wymaganego dla dostarczenia tej wartości, umożliwia oszacowanie poziomu i struktury przychodów oraz kosztów i w efekcie - zyskowności działania w ramach danego MB. Zadowalające projekcje wyników finansowych uzasadniają zgodę decydentów na przydzielenie zasobów niezbędnych do zaoferowania i dostarczenia nabywcom konkurencyjnej wartości, jednocześnie wskazują na zasadność przeznaczenia środków na rozwój technologii (i oparcie na niej danego biznesu). Innymi słowy, uzasadniają celowość wykorzystania danego modelu biznesu¹.

W literaturze przedmiotu spotyka się także inne terminy służące do określenia spo sobu, w jaki przedsiębiorstwo prowadzi swoją działalność. Przykładem jest stosowane przez B. de Wita i R. Meyera pojęcie „system biznesowy” definiowane jako „specyficzna konfiguracja zasobów, działań biznesowych i oferowanych produktów lub usług służąca tworzeniu wartości dla klienta”². Autorzy ci traktują system biznesowy i strategię jako całość i wskazują, że przedsiębiorstwo może uzyskać przewagę konkurencyjną tylko wtedy, gdy system biznesowy wytwarza ponadprzeciętną wartość dla nabywców, do czego konieczne jest zharmonizowanie wszystkich jego elementów³.

Tabela 1.5. Elementy konstytuujące model biznesu według wybranych autorów

Autorzy	Produkty (usługi)	Przepływ informacji	Propozycja wartości dla klienta	Docelowi klienci	Struktura łańcucha wartości/Pozycja firmy w łańcuchu wartości	Relacje z partnerami	Strategia/elementy strategii	Zasoby/kompetencie	Źródła przychodów	.3 CtJ 'O Ui 'N	Koszt
A.N. Afuah, C.L. Tucci	X		X	X	X		X	X	X
R. Alt, H. Zimmermann					X	X			X		X X
F. Betz			X		X				X
H. Chesbrough, R.S. Rosenbloom			X	X	X	X	X	X	X	—
G. Hamel			X		X		X	X
R Keen, S. Qureshi			X	X			X		K	X
J.C. binder, S. Cantrell	X		X	X	X		X	X
J. Magretta			X	X		X
B. Mahadevan			X		X				X
K. Obłój					X		X	X
A. Osterwalder, M. Rossi, M. Dong			X	X	X	X		X	X
D. Papakiriakopoulos A. Poulymenakou			X		X	X		X	X	—
QuickMBA			X	X	X		X
A.J. Slywotzky, D.J. Morrison, B. Andeiman	X			X	X		X		X	X
P. Stahler	X		X		X	X			X
P. Timmers	X	X			X	X			X
P. Weill, M. Yitale	X		X		X	X		X	X

Źródło: T. Dudzik, M. Witek-Hajduk, Model biznesu - moda czy nowa koncepcja zarządzania strategicznego. w: H. Brdulak, E. Duliniec, T. Gołębiowski (red.), Wspólna Europa - tworzenie wartości przedsiębiorstwa na rynku Unii Europejskiej, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2007, s. 429-441.

1

Ibidem, s. 534 -535.

2

   B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007, s. 112.

3

   Ibidem, s. 148.