IMGw35 (2)

Podczas przebiegu procesu adaptacji funkcjonować musi rzetelny nu% ring. Odpowiednia opieka skraca czas i ilość popełnianych przez pracowĄ błędów. Adaptacja nowego pracownika polega również na informacji zwrotny jego pracy. Pracownik oczekuje na sygnały związane z tym, co wykonuje^ prawnie, a jakie obszary jego działania powinny ulec korekcie. Ważnym efe j mentem jest także zapoznanie nowego pracownika z współpracownika#! Z praktyki wiadomo, że największe emocje w pierwszych dniach pracy nie ro. dzą wymagania czy instrukcje, lecz ludzie.

Wprowadzenie nowego pracownika do pracy można uznać za zakończone gdy wykaże się on .

• powodzeniem w wykonywaniu zaleconych czynności,

• własną pomysłowością, która usprawni wykonywanie zadań,

¹ pełną subordynacją w stosunku do kierownika, zostanie zaakceptowany przez najbliższe otoczenie pracowników, przystosuje się do kultury pracy, uzyska pewien stopień zadowolenia.

Odpowiednio przeprowadzony proces adaptacji powinien dostarczyć pra-cownikowi informacji potrzebnych do tego, aby mógł swobodnie i skutecznie działać w organizacji. Ma to znaczenie motywacyjne dla osiąganych wyników w przyszłości.

Reasumując, aby pozyskać odpowiednich pracowników do firmy, należy proces rekrutacji przygotować profesjonalnie. Powinien on obejmować działania począwszy od ustalenia potrzeb zatrudnienia odpowiednich pracowników na ; określonych stanowiskach, aż po działania zmierzające do doprowadzenia nowo zatrudnionych do poziomu pełnej efektywności.

3.4. Rozwój zasobów ludzkich

,Peter Drucker; do czterech klasycznych funkcji zarządzania: planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania „dodał” jeszcze jedną - rozwój ludzi. Zdaniem Druckera funkcja ta powinna coraz bardziej zyskiwać na znaczę-mu. Tak też się dzieje. Kształcenie i rozwój personelu uznawane są coraz po-wszechniej za podstawę sukcesów firm, za działalność priorytetową “^,7.

¹⁶ L Haber, Management. Zarys zarządzania małą firma, Wydawnictwo Profesjonalną Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 117-118.

¹⁷ M. Kostera, S. Kownacki, Zarządnanie potencjałem społecznym organizacji, [w.] A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1997, s. 482.

3.4.1. Szkolenie i doskonalenie kadr

Biorąc pod uwagę różnice między zaprojektowanymi wymaganiami kompetencyjnymi z aktualnie posiadanymi przez pracowników, a także dynamikę zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstw, organizacje zmuszone są permanentnie pracować nad doskonaleniem swoich kadr. W procesie rozwoju zasobów ludzkich główną rolę odgrywa szkolenie i doskonalenie, które mają na celu uzupełnienie wiedzy i umiejętności niezbędnych do prawidłowego wykonywania przez pracownika zadań na aktualnym stanowisku oraz rozwój dodatkowej wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej¹⁸. Cele szkolenia powinny uwzględniać zarówno potrzeby przedsiębiorstwa (związane z ogólną strategią przedsiębiorstwa i strategią personalną), jak również poszczególnych pracowników (indywidualne aspiracje i oczekiwania członków załogi). Oznacza to, że każdy pracownik świadomie kieruje swoim rozwojem przez rozpoznawanie swoich mocnych i słabych stron, uwzględniając własne potrzeby i system wartości¹⁹. Na tym tle zaznacza się szczególna rola motywowania pracowników do rozwoju zawodowego, która jest jednym z ważniejszych czynników efektywności szkolenia. Źródła tej motywacji tkwią w działaniach bezpośrednich przełożonych, podejmowanych w wielokrotnym procesie przygotowania i realizacji programu szkolenia oraz wykorzystania jego wyników. Szkolenie pozwala na zdobycie wiedzy profesjonalnej, a także na pełne zrozumienie celu i wizji rozwoju firmy oraz kierunku działań prowadzących do jej sukcesu

Wskazując na korzyści płynące ze szkolenia personelu warto wymienić²⁰:

•    wzrost kwalifikacji pracowników,

•    możliwość zwiększania elastyczności w gospodarowaniu zasobami ludzkimi,

•    realizację potrzeb i twórczych aspiracji pracowników,

•    szybszą adaptację nowych technik i technologii,

•    poprawę procesów komunikacji w przedsiębiorstwie,

•    poprawę umiejętności kierowniczych,

• lepszą motywacje i zaangażowanie załogi, a także pomoc w zrozumieniu wartości, do których dąży organizacja oraz zmian, które wprowadza.

¹⁸ A. K, Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1997, s. 503.

¹⁹T. Listwan, Kształtowanie..., op. cit.,. 75.

²⁰ M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, s. 212.