IMG13 (13)

5. Jakąjstrukturę\ma organizacja i jaka (filozofia ]przeważa u jej menedżerów? Czy organizacja jest biurokratyczna, czy normą są macierzo-wo-organiczne formy organizacji? Czy w filozofii zarządzania dominuje autorytaryzm, nacisk na drobiazgową ewidencję i ścisłą kontrolę, czy jest ona bardziej demokratyczna, zachęca do inicjatywy i przedsiębiorczości na wszystkich szczeblach organizacji? Czy w tej filozofii kładzie się nacisk głównie na bezpieczeństwo i pewność, czy sprzyja ona innowacyjności i podejmowmu ryzyka?

Takim schematem zadawania pytań można się posługiwać w celu zidentyfikowania cech organizacji oraz ustalenia zgodności między różnymi elementami. Zadając te pytania opieramy się na koncepcji, według której organizacja składa się ze wzajemnie powiązanych podsystemów: strategicznego, technologicznego, ludzkiego, strukturalnego i menedżerskiego (zob. przedstawiony wcześniej rys. 3.1), które to podsystemy muszą być wewnętrznie zgodne i przystosowane do warunków otoczenia. Nasze odpowiedzi można schematycznie przedstawić tak, jak na rys. 3.3, aby ujawnić, gdzie występują zgodności i niezgodności.

Trzy przykłady zgodnych relacji między cechami organizacji a cechami środowiska reprezentują pozycje oznaczone A, B i C na rys. 3.3. Zgodnie z wnioskami wynikającymi z teorii sytuacyjnej, każda z tych pozycji prawdopodobnie odznacza się dużą efekty wnością.fPozvcja Aj oznacza organizację działającą w stabilnym otoczeniu, przyjmującą strategię defensywną w celu ochrony swojej niszy. Być może jest to organizacja rozporządzająca bezpiecznym rynkiem na podstawie wytwarzania produktu dobrej jakości w sposób efektywny z punktu widzenia kosztów. Organizacja ta stosuje technologię produkcji masowej, ma strukturę mechanistyczną i jest zarządzana w sposób mechanistyczny. Zatrudnieni w niej ludzie zadowalają się spełnianiem swoich wąsko zdefiniowanych ról, organizacja zaś działa wydajnie i bez kłopotów.

> [Pozycja (^reprezentuje organizację napotykającą umiarkowane zmiany w swoim otoczeniu. Wydarzenia w dziedzinie technologii następują w regularnym tempie, a rynki znajdują się w stanie nieustannych przeobrażeń. Organizacja musi dotrzymywać kroku tym wydarzeniom, analizując pojawiające się tendencje, unowocześniając technikę produkcji i tworząc stale modyfikowane produkty, a więc zachowując się podobnie do wytwórni sprzętu radiowo-telewizyjnego z opracowania Burnsa i Stalkera. Nie jest to organizacja agresywnie innowacyjna. Jej przewaga konkurencyjna polega

Strategiczny

defensywne ustala nie celów operacyj- “\A nych

Technolo

giczny

Ludzko-

-kulturowy

Strukturalny

Menedżerski

stabilne I pewne

role rutynowe. _zv\ mało dowolności 'C-'

ekonomlczno--Instrumenlalne nastawienie do pracy

mechaniczno-- biurokratyczne

autorytarne (teoria X)

burzliwe I nieprzewidywalne

tworzenie systemu uczenia się sprzyjającego działaniu

/t\ role złożone.

w-.

dużo dowolności

nastawienie do ps. pracy oparte na samorealizacji', główne zainteresowania życiowe

organiczne

q\_ demokratyczne (teoria Y)

@ (li) (c) - zgodność relacji między podsystemami (p)    - niezgodność relacji między podsystemami

Rys. 3.3. Zgodność i brak zgodności między podsystemami organizacji

Źródło: G. BureS, G. Morgan [118, s. 177).

na zdolności do wytwarzania lepszego produktu efektywnie z punktu widzenia kosztów. Organizacja ta przyjęła formę organizacji macierzowej koncentrującej się na projektowaniu, a od swojej załogi wymaga elastycz-_^ ności i zaangażowania.

^ /Pozycja Bjreprezentuje przypadek firmy działającej w nadzwyczaj burzliwym otoczeniu, w którym produkty i technologie stale się zmieniają i często mają bardzo krótki żywot. Oznacza to, że firma ta musi stale poszukiwać nowych pomysłów i nowych okazji. Jest ona czymś w rodzaju „poszukiwacza złota”, zawsze szukając nowych miejsc, w których to złoto można wydobywać. Chce tam dotrzeć jako pierwsza, zdając sobie sprawę.