IMGI72 (5)

umiejętności logistycznych, tak jak w przypadku lidera. Rzucający wyzwanie naraża się jednak na frontalną walkę, którą z silnym liderem może przegrać, jeśli nie będzie dysponować wystarczającymi zasobami i umie-jętnościami.

Dużo bezpieczniejsze jest naśladowanie lidera i jego sprawdzonego pakiem usług logistycznych. Trzeba dodać, że imitacja bardziej złożonej oferty logistycznej jest czasem bardzo trudna również ze względu na udogodnienia, z jakich korzysta dotychczasowy, doświadczony oferent. Dobie rezultaty daje naśladowanie selektywne, czyli podążanie w pewnych działaniach za liderem, a w innych nie. Chętnie stosowaną strategią jest wówczas opisywana wcześniej strategia poszukującego niszy (luk w obsłudze), wyłączonych spod kontroli konkurencji. Korzyści czerpie się z posiadania umiejętności obsługi wybranego fragmentu rynku (obsługa określonych odbiorców, obsługa regionalna, specjalistyczna oferta usług). Odmianą strategii imitacji selektywnej jest również działanie na zlecenie i konkretne zamówienie odbiorców.

Problemprzewagi konkurencyjnej lidera i pozostałych uczestników rynku według^M. Christophera przedstawia rysunek 16. Produkty przedsiębiorstw sytuujących się na rynku towarów nie odróżniają się od oferty konkurentów i nie gwarantują przewagi z uwagi na niższą cenę. Jedyną strategią, która pozwala się wydostać z tej sytuacji jest strategia niskiego kosztu (w prawo) lub w kierunku niszy rynkowej (w górę). Pozycja lidera w dziedzinie kosztów jest najczęściej nieosiągalna dla przedsiębiorstwa

Rysunek 16

Logistyka a przewaga konkurencyjna

Przewaga wynikająca z wydajności

wysoka	Lider w dziedzinie	Lider w dziedzinie
	obsługi	kosztów i obsługi
	Rynek	Lider w dziedzinie
niska	towarów	kosztów

znajdującego się wcześniej na rynku towarów, zwłaszcza w sektorach dojrzałych. Nie gwarantuje jej również nowa technologia, którą mogą posiąść również konkurenci. Ze względu na krzywą doświadczenia strategię niskich kosztów przedsiębiorstwo zaczyna realizować już we wczesnej fazie cyklu życia produktu na rynku. Wraz ze wzrostem udziału w rynku strategia niskich kosztów staje się coraz bardziej skuteczna. M. Christopher twierdzi, iż, zgodnie ze sprawdzoną w praktyce zasadą, nie istnieje sfera pośrednia między przywództwem w sferze kosztów a strategią niszy. Sytuacja, gdy firma nie jest liderem ani w kosztach, ani nie ma własnej niszy, oznacza zazwyczaj porterowskie ugrzęźnięcie.

Najlepszą pozycję na rynku mają przedsiębiorstwa przedstawione w prawym górnym rogu. Firmy zajmujące taką pozycję oferują produkty, które korzystnie odróżniają się od innych i mają konkurencyjne ceny. Są to często artykuły konsumpcyjne oferowane przez liderów rynkowych, dysponujących także doskonałą logistyką obsługi — umiejętnie równoważące koszty i poziom obsługi. Jest to miejsce niemalże nieosiągalne dla przedsiębiorstw znajdujących się w lewym dolnym rogu rysunku.

6

Tradycyjne strategie dystrybucji fizycznej i nowoczesne strategie dostaw⁹⁷

Innym przekrojem klasyfikacyjnym strategii obsługi klienta, inspirującym zgłębianie ich istoty i ewolucji, jest podział na tradycyjne strategie dystrybucji fizycznej i nowoczesne strategie dostaw. Klasyczne strategie dystrybucji, zwane inaczej strategiami kanałów dystrybucji, stosują przedsiębiorstwa obsługujące konkurencyjny rynek masowej konsumpcji, lecz nie mające jeszcze w pełni wykształconego i zintegrowanego systemu logistycznego. Strategie dystrybucji powstają ^połączenia logistyjdjjnar-ketingu-mix. Celem tych strategii jest korzystne równoważenie kosztów obsługi z pożądanym przez rynek poziomem obsługi, co sugerowałoby ich ścisły związek, a nawet tożsamość ze strategiami obsługi trade-offs. Nie-

Źródło: M. Christopher, Logistyka..., jw.. s. 16.

³⁷ Opracowano na podstawie: D. Kempny, Strategie Business Logistics, ..Gospodarka Materiałowa & Logistyka” 1994, nr 7-8.

117

116