IMGI76 (5)

IV (I

w drodze do klienta. Szczeble pośrednie w kanale dystrybucji fizycznej V i powiązania między różnymi usługodawcamilogistycznymi noszą czasem /p miano eszelonów, ponieważ każdy następny pośrednik zajmuje ściśle określoną pozycję na drodze do klienta. Zwraca się uwagę na pokonywa, nie drogi przez produkt w sensie czysto fizycznym, czyli rzeczywistego ruchu i względnego spoczynku produktów, a wraz z tym na czas prze. mieszczeń, odległości, okresy i miejsca zatrzymania.

Zmienne typowo logistyczne związane z dystrybucją fizyczną identyfi. kuje się z dostępnością usług niezbędnych przy fizycznym przemieszcza-niu produktów na rynek oraz z ich relatywnymi kosztami. Dostępność do-tyczy usług transportowych, manipulacyjnych, opakowali, zarządzania zapasami, cyklu zamawiania, a także odpowiednich urządzeń usprawnia-jących procesy logistyczne (magazynowych, manipulacyjnych i innych). Zakres dostępności usług dla producentów decyduje o ich wyborach.

Wybór struktury transakcyjnego i fizycznego kanału dystrybucji jest najpoważniejszą decyzją strategiczną. Przejawia się w sile transakcyjnej pośredników, czyli zdolności do zawierania umów w zakresie obrotu produktami, w umiejętnościach negocjacji, atrakcyjności i dostępności świadczonych usług oraz w zainteresowaniu wykonywanymi usługami.

Firmy wybierają różne formy i strategie dystrybucji. Trudno tu o jakąkolwiek zasadę lub prawidłowość. Klasyczne strategie dystrybucji mogą się okazać równie skuteczne i konkurencyjne, jak nowoczesne strategie dostaw. Na przykład główny brytyjski producent przekąsek (snack foods) już w latach 80. dostarczał swoje wyroby bezpośrednio do prawie 50 000 sklepów spożywczych i supermarketów. Dostawy pochodziły z czterech fabryk dysponujących siecią ponad 30 własnych centrów dystrybucji. Aczkolwiek system ten nie należy do najbardziej nowoczesnych, pozwala jednak producentowi na sprawowanie wnikliwej kontroli jakości swoich produktów, nawet na półkach sklepowych, oraz na utrzymywanie bezpośrednich kontaktów z kierownikami sklepów. Dla wytwórcy przekąsek (snack foods) są to sprawy o znaczeniu strategicznym. Wprawdzie inne rozwiązania w dystrybucji — polegające na przykład na dostarczaniu 1 do handlu detalicznego mniejszej liczby większych partii dostaw przez mniejszą liczbę zewnętrznych centrów dystrybucji, mogłyby się okazać bardziej efektywne, jednak naruszyłyby ustalone w kanałach stosunki i wypracowane wcześniej reguły. Najprawdopodobniej, choć niekoniecz- j nie, skończyłoby się to utratą części rynku.

Tymczasem amerykańscy producenci wyrobów spożywczych, bardziej doświadczeni w dystrybucji na masową skalę, od dawna podejmują takie lyzyko i przenoszą usługi dystrybucyjne z własnych centrów do centrów dystrybucji swoich odbiorców w detalu. Ze względu na koszty i sprawność obsługi dostaw liczba własnych centrów dystrybucji producentów przemysłowych maleje. Zewnętrzne centra dystrybucji pozwalają na usprawnienie transportu i procesu zamawiania. Obsługa klienta jest realizowana przy wykorzystaniu mniejszej liczby urządzeń maszynowo-manipulacyjnych i sprawniejszym zarządzaniu zapasami.

Jeszcze innym przykładem jest system dystrybucji zastosowany przez amerykańską spółkę zaopatrzenia medycznego, która obsługuje szpitale przez sieć kilkudziesięciu centrów dystrybucji, rozmieszczonych na obszarze całego kraju. Dzięki bardzo dobremu rozeznaniu potrzeb zapasy środków medycznych w szpitalach mogą być skoordynowane i zintegrowane w jeden system z zapasami spółki. Pozwala to na osiągnięcie wysokiego poziomu obsługi odbiorców i znaczną redukcję kosztów utrzymania zapasów w szpitalach. Taki wysoce sprawny system dystrybucji jest dobrym przykładem doskonałego łączenia strategicznych rozwiązań marketingu i logistyki.

Pierwszy przykład, brytyjskiego producenta przekąsek (snack foods), wskazuje na tradycyjny, niemniej bardzo sprawnie funkcjonujący, system dystrybucji. Producent amerykański z kolei zorientował się w zmianach dokonujących się na współczesnych rynkach i dzięki temu osiągnął wyższy poziom efektywności dystrybucji, nie zaniedbując klienta. Wreszcie amerykańska spółka zaopatrzenia medycznego na tyle rozpoznała potrzeby i wymagania szpitali. Ze stworzyła dojrzały, zintegrowany system dystrybucji. To ostatnie rozwiązanie wychodzi poza klasyczne strategie dystrybucji. Jest to już nowoczesna strategia obsługi dostaw.

Każdy z przedstawionych bardzo sprawnych systemów, nazywanych potocznie dystrybucją, w inny sposób osiąga cele strategiczne, tzn. inaczej równoważy swoje koszty dystrybucji z oferowanym poziomem obsługi klienta. Każdy system powstał w wyniku zastosowania odmiennych rozwiązań strategicznych, podyktowanych specyfiką klienta* kanału, produktu i dostępnością usług logistycznych. Wybór systemu i strategii dystrybucji należy ostatecznie do producenta łub koordynatora dostaw na rynku. Pokazuje ich możliwości i umiejętności logistyczne. Z teoretycznego punktu widzenia ich wybory objawiają również mniejsze łub większe unuejętao-

124

125