IMGw37 (2)

*

Tabela 8. Realizacja procesu szkolenia w środowisku wielokulturowym

Kultura Azji    Kultura Bliskiego

j Kultura Zachodu f    Wschodniej    Wschodu

/ Relacja [ Prowadzący szkoło- . l/czestnicy okazują pro-I prowadzący j nie i uczestnicy są f wadzącemu szkolenie ; szkolenie 1 sobie równi. Atmos- I szacunek. Prowadzący 1 — uczestnicy I fera bezpośrednia, 1 odnosi się do szkolonych 1 swobodne dyskusje j w wysoce profesjonalny, f formalny sposób __________			Prowadzący cieszy się I dużym poważaniem. 1 Uczestnicy szkolenia 1 oczekują szacunku i przy. ijaznych wzajemnych relacji. Bardzo ważna jest etykieta
1 Analiza potrzcl j szkoleniowych. 1 Plan szkolenia	1 Prowadzący wspólnie i Prowadzący powinien Iz uczestnikami i kie- I znać potrzeby szkolenia /rownictwem określa ((wnikliwa analiza przed I cele szkolenia (wszy- 1 szkoleniem). Wypytywa-j *cy wyrażają swoje 1 nic uczestników w trakcie 1 potrzeby). Nauka ma I może spowodować utratę 1 być droga do osią- I twarzy I gnięcia sukcesu		Podczas identyfikacji potrzeb szkoleniowych 1 mogą wystąpić trudności 1 z uwagi na niewłaściwość 1 dyskusji na przykład wytykanie cudzych błędów, niedociągnięć. Plan szko-lenia musi uwzględniać ! czas na życie towarzyskie, nawiązywanie wzajemnych stosunków i modlitwy
j Metody 1 szkolenia	Programy powinny być praktyczne i dostosowane do potrzeb, uwzględniające różnorodność technik nauczania z ograniczonym czasem na samodzielną lekturę	i Materiały szkoleniowe 1 powinny być czytelne j i niedwuznaczne; uczcst-j nicy preferują samodzicl-1 ną lekturę, robienie notatek; mała aktywność na przykład w zadawaniu pytań	Ustna prezentacja, rzadko j stosowane formy graficznej prezentacji; nic- wska-1 zanc: zadania pisemne metody aktywne jak dyskusje grupowe, gry z 1 rozpisanymi rolami itp.
Administrowanie . programem szkolenia	Szkolenie prowadzone w komfortowych ośrodkach; dobór instruktorów, trenerów według postrzeganych potrzeb uczestników	Jakość programu oceniana 11 na podstawie jakości jego 1 lokalizacji i materiałów i szkoleniowych, ceremonii z z udziałem dygnitarzy, certyfikatów i przemówień wskazujących na jego wartość	^>roccs szkolenia powinien tyć nasycony reklamą ceremoniałami; niewska-anc jest planowanie okresie Ramadanu i

Źródło: opracowane na podstawie: J. Schroeder Zarządzanie kadrą w przedsiębiorstwie międzynarodowym. Akademia Ekonomiczna, Poznań 2000.

Ostatni etap szkolenia pracowników powinien zakończyć się oceną jego skuteczności. Prowadzi ona do uzasadnienia wydatków poniesionych na szkolenia. Pozwala również na zidentyfikowanie obszarów, które dzięki szkoleniu zostały usprawnione. Wyniki tej oceny, ściśle powiązane z pozostałymi elementami procesu kadrowego, mogą motywować nie tylko do podnoszenia swoich kwalifikacji, ale przede wszystkim do implementacji zdobytej wiedzy, umiejęt-

ności i nowych zachowań w praktyce. Sprzyjające ku temu warunki mogą tworzyć bezpośredni przełożeni przez stawianie wysokich wymagań wobec podległych pracowników. Udowodnione jest bowiem stwierdzenie, że wymagania wobec pracowników powinny lekko przekraczać ich aktualne możliwości²². Wówczas człowiek uświadamia sobie potrzebę rozwoju tym bardziej, że potrzeba ta zwana potrzebą wzrostu jest w pewnym sensie nie do zaspokojenia. Najbardziej optymalnym rozwiązaniem jest, gdy inicjatywa pracownika w kierunku rozwoju zawodowego trafia na podatny grunt w organizacji i może się to dokonywać z korzyścią dla obu stron. Motywacja lub gotowość uczenia się decyduje o sukcesie szkolenia. Udowodniono bowiem, iż osoby o wysokiej motywacji uczą się więcej podczas szkoleń, częściej też w nich uczestniczą.

Reasumując, zachęcanie do systematycznego doskonalenia umiejętności przyczynia się do lepszej motywacji i zaangażowania załogi. Prowadzi do wzrostu kwalifikacji, zapewnia utrzymanie standardu wykonywanej pracy, umożliwia leż zwiększenie elastyczności w gospodarowaniu zasobami ludzkimi, sprzyja szybszej adaptacji nowych technik i technologii.

3.4.2. Kariery zawodowe

W celu zatrzymania wykwalifikowanej kadry w interesie firmy leży zaprojektowanie efektywnego systemu motywowania. Jednym z elementów takiego systemu i zarazem ważnym aspektem zatrzymania zasobów ludzkich w organizacji jest planowanie karier. Zarówno w interesie jednej jak i drugiej strony leży wyprzedzające planowanie postępów kariery zawodowej, gdyż niewielu ludzi może i chce dalszą karierę realizować w jednej firmie. Są ludzie, których problemem jest nie tyle zdobycie pracy, ile osiągnięcie kariery zawodowej, która byłaby zgodna z ich założeniami, wartościami i celami. W celu realizacji tego założenia niektórzy zmieniają stanowisko w ramach organizacji, inni zmieniają organizację. Kiedy takie ruchy są przypadkowe i nieprzemyślane, cierpi na tym zarówno pracownik, jak i organizacja²³.

Literatura przedmiotu podaje, że w praktyce organizacyjnej istnieją różne typy karier. R. W. Griffin wskazuje trzy podejścia do planów zawodowych pracowników charakteryzujące się różną siłą motywacyjną²⁴:

L Podejście „niewidzialnej ręki” polegające na braku ingerencji ze strony organizacji w plany zawodowe pracowników. W podejściu tym organizacja

" T. Olcksyn, Zarządzanie zasobami pracy, [w:] Gospodarowanie zasobami pracy w przedsiębiorstwie przemysłowym. Studia i Materiały, IPiSS 1995, s. 5.

^J R. W. Griffin, Podstawy..., op. cit., s. 444.

^M K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie..., op. cit., s. 491-492.