IMGw63 (2)

rujących, jak też dotkniętych kryzysem. Niestety reengineering jest procesem bardzo kosztownym, jego koncepcja opiera się na gruntownej analizie, przemyśleniu i przekonstruowaniu systemu działania przedsiębiorstwa lub firmy (obejmuje swym zasięgiem całą firmę), gdyż tej metody nie należy wprowadzać wybiórczo. Zaleca się przebudowę zadań (celów), struktury organizacyjnej i systemów zarządzania. Przy wyborze procesów warto brać pod uwagę, te których rekonstrukcja ma największy sens, a także ocenić szansę na powodzenie i koszty zmian. Reorganizacji dokonuje się z punktu widzenia rezultatów a nie czynności lub funkcji. Dlatego ważną sprawą, o ile nie najważniejszą, jest trafny wybór ludzi do przeprowadzenia tego procesu. Grupę zadaniową tworzy się najczęściej spośród pracowników firmy, dobrze jest zaprosić także ekspertów z zewnątrz. Pomoże to uniknąć rutynizacji i standaryzacji pomysłów. Podobnie, jak w Lean Management zespół nie może działać bez lidera (kooperanta), który ma do dyspozycji sprawny system motywowania uwzględniający odpowiednie wyposażenie pracowników w niezbędne narzędzia do realizacji zadań. Naukowcy dochodzą do wniosku, że dla powodzenia reengineeringu liczą się przede wszystkim cechy biznesu przyszłości: innowacyjność i partnerstwo. Trudności na jakie napotyka reengineering w Europie to m. in. problem uprawnień socjalnych, związki zawodowe, obrona egzystencji zakładów przez lokalne władze, a także kultura firmy. Jednak aby polepszyć swoją pozycję na rynku warto czasami „odrodzić się na nowo”. Ta metoda nie tylko służy uzdrawianiu, ale buduje od nowa całą organizację.

Różnorodność przedstawionych metod powinna uświadomić menedżerom XXI wieku, iż koncepcje zarządzania muszą być modyfikowane, usprawniane lub też należy je zmienić. Zarządzanie wobec wyzwań przyszłości opiera się na potencjale intelektualnym organizacji, wymaga szerokiego spojrzenia na przyszłość, permanentnego doskonalenia systemów organizacji i funkcjonowania zespołów roboczych. Receptą na skuteczne zarządzanie jest przede wszystkim podejście od strony stosunków współdziałania i wykorzystania potencjału ludzkiego.

W warunkach ostrej konkurencji trudno jest liczyć na omnipotencję państwa lecz korzystać trzeba z pomysłowości grona swoich pracowników. Ostatnio obserwuje się wyraźny wzrost zainteresowania pracowników partycypacją i większą autonomią w pracy. W szczególności młodzi pracownicy preferują takie formy zarządzania i motywowania w których mogą wykazać swą kreatywność, a pozwoli na to stworzenie w organizacji systemu inwencyjno-kreatywnego, nastawionego na przewidywanie i reagowanie na niespodziewane zmiany spowodowane globalizacją rynków. System ten cechuje między innymi¹²¹: ^{1 2}

•    wciąganie do procesów innowacyjnych wielu grup poszukiwawczych,

•    odpowiednie zachęcanie do rozwoju własnych umiejętności i talentów,

•    akceptowanie różnorodności punktów widzenia, wielości idei i pomysłów,

•    zmniejszenie zakresu kontroli hierarchicznej poprzez zwiększenie autonomii,

•    traktowanie sprawiedliwe i z poszanowaniem ludzkiej godności,

•    traktowanie pracowników jako cele, a nie środki do celu.

Przedsiębiorstwo przyjmujące takie założenia kładzie mniejszy nacisk na

kontrolę i stara się zapewnić pracownikom możliwości wykorzystania ich rzeczywistego potencjału przez: uwzględnianie opinii (rad) pracowników; dawanie ludziom większych uprawnień i oczekiwanie, że będą z nich korzystać; większą tolerancję dla błędów niż bezczynności; wspieranie pracowników w ich rozwoju przez nabywanie nowych umiejętności lub dodatkowych zadań i większej odpowiedzialności³ .

Proponowana koncepcja jest zbieżna z postulatami humanizacji pracy dotyczącymi sposobu pełnienia ról organizacyjnych przez pracowników. Nie ulega wątpliwości, że najważniejszy w tym wszystkim jest aspekt motywacyjny. Dzisiejsze systemy motywacyjne odrzucają stereotyp „człowieka ekonomicznego” -człowieka pracującego tylko dla pieniędzy. Bez wątpienia one mobilizują i to w dużym stopniu, jednak człowiek jest w stanie jeszcze więcej z siebie dać, gdy praca umożliwia mu rozwój, daje niezależność i poczucie samorealizacji. Zasadnicza zmiana spojrzenia na zarządzanie ludźmi polega na równoprawnym traktowaniu celów indywidualnych i organizacyjnych. Uznanie ludzi za najważniejszą kategorię, za podstawowy czynnik integracji organizacyjnej prowadzi do oczywistego wniosku. Cele organizacji muszą być powiązane z celami pracowników. Umiejętności i postawa pracowników powinny mieć ścisły związek z misją organizacji. To, że zasoby ludzkie są strategicznym czynnikiem rozwoju firmy, że należy w nie inwestować i to w dodatku nieustannie, jest niby oczywiste. Mimo to, wytworzenie tego przekonania było i jest pracą trudną i nie wolną od porażek. Liczne wyniki badań dowodzą, iż stopień wykorzystania usług do-radczo-szkoleniowych przez przedsiębiorców jest niski. Szczególnie małe i średnie przedsiębiorstwa przejawiają niską skłonność do korzystania z usług tej infrastruktury. Barierą w tym względzie jest słaba wiedza z zakresu zarządzania, co wpływa na nieumiejętność oceny potrzeb również w zakresie szkoleń. Brak trafnej oceny powoduje, że nie wszystkie organizacje zdają sobie sprawę, iż szansę na przetrwanie mają bowiem te firmy, w których istnieje możliwość rozwoju, kreatywne sposoby poszukiwania dróg dojścia do celu, myślenie koncepcyjne nakierowane na wprowadzanie niezbędnych zmian.

Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. Najważniejszym ogniwem organizacji, od którego zależy powodzenie

122

1

Cz. Sikoski, Profesjonalizm. Filozofia zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem,

2

PWN, Warszawa 1995, s. 38.

3

A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999, s. 40.