lichtarski (206)

412 10. Globtl>z*c)« przedłiębioritwł

venlure może nie zapewniać dostatecznej kontroli ze strony inwestora zagranicznego nad działalnością jednostki zależnej, zwłaszcza gdy zamierza on zaangażować się w atak globalny przeciw swym rywalom. Wspólnik z kraju goszczącego może tych zamierzeń nic popierać i przeciwstawić się agresywnym planom inwestora zagranicznego, zwłaszcza gdy według jego oceny to wspólne przedsięwzięcie będzie prowadzone z minimalnym zyskiem albo nawet ze stratą.

Ostatnia z wymienionych strategii wejścia na obcy rynek polega na uruchomieniu poza granicami rodzinnego kraju całkowicie własnych jednostek. W tym celu zagraniczny inwestor może albo wybudować zakład od podstaw, albo nabyć już istniejący i przystosować go do swoich celów.

Uruchomienie całkowicie własnej jednostki daje następujące korzyści. Po pierwsze - nie ma obawy utraty nad nią kontroli, jak w przypadku joint venture lub umowy licencyjnej. Dlatego ten sposób wejścia będzie preferowany przez firmy, które swą przewagę konkurencyjną opierają na wysokiej kompetencji technologicznej. Po drugie - posiadanie całkowicie własnych jednostek zapewnia przedsiębiorstwu ścisłą kontrolę nad ich działaniem w różnych krajach, co jest niezbędne do globalnej koordynacji strategicznej w ramach prowadzenia konkurencji. polegającej na wykorzystaniu zysków osiąganych w jednym kraju do wsparcia ataku na pozycje konkurentów w innym. Po trzecie — posiadanie całkowicie własnych jednostek ułatwia osiągnięcie korzyści z optymalnej lokalizacji i efektu doświadczeń. Jak wskazywaliśmy już wcześniej, pod wpływem presji na koszty przedsiębiorstwo może dążyć do takiego umiejscowienia poszczególnych ogniw swego łańcucha wartości, aby wartość dodana na każdym etapie jej tworzenia była możliwie największa. Może to prowadzić do specjalizacji jednostek przedsiębiorstwa działających w różnych krajach goszczących w wytwarzaniu tylko pewnych typów produktów lub tylko pewnych części produktów, np. silników samochodowych. Taka specjalizacja wymaga oczywiście globalnej koordynacji działań jednostek przedsiębiorstwa w zakresie ilości, jakości wyceny i terminów dostaw transferowych między tymi jednostkami produktów. Najłatwiej te warunki zapewnić, będąc pełnym właścicielem jednostek wchodzących w skład organizacji.

Oparcie rozwoju przedsiębiorstwa na całkowicie własnych jednostkach ma jednak również słabe strony. Polegają one przede wszystkim na tym, że jest to najkosztowniejszy sposób wchodzenia na rynki zagraniczne. Firma macierzysta musi sama ponosić pełne koszty i ryzyko wejścia do kraju goszczącego, podczas gdy wspólne przedsięwzięcie pozwala podzielić koszty i ryzyko z partnerem; sprzedaż licencji nie wymaga uczestniczenia w kosztach budowy zakładu, a fran-chising angażuje cudze kapitały w rozbudowę sieci jednostek w ramach przedsiębiorstwa.

Ponieważ każdy ze sposobów wejścia na obcy rynek ma swoje mocne i słabe strony, wybór między nimi powinien nastąpić po starannym rozważeniu wszystkich argumentów za i przeciw. Może w tym być pomocna tab. 13, przedstawiająca zalety i wady poszczególnych sposobów wejścia przedsiębiorstwa do gospodarki obcego kraju.

Tabda 13. Słabe i mocne strony różnych sposobów wejścia przedsiębiorstwa do gospodarki obcego kraju

Sposób wejlda	Mocne strony	Słabe strony
Eksport	1. Wykorzystanie efektu doświadczenia L Możliwość osiągnięcia korzyści lokalizacji	L Wysokie koszty transportu 1 Bariery handlowe ograniczające szanse wejścia 3. Trudności zorganizowania marketingu prowadzonego przez lokalnych agentów
Licencja	1. Niskie koszty i mele ryzyko	1. Brak skutecznej kontroli nad sposobem wykorzysta ma sprzedanej technologii 1 Niemożność skorzystania z efektu doświadczenia 3.    Niemożność osiągnięcia korzyści lokalizacji 4.    Nieprzydatna do globalnej koordynacji strategicznej
Franehlsing	1 Niski koszt rozwoju 2. Powstanie nowych jednostek w sieci me wymaga zaangażowania własnego kapitału	l. Trudności sprawowania efektywnej kontroli nad jakością Z Nie nadaje się do prowadzenia globalnej koordynacji strategicznej
Joint Ytnturt	1. Możliwość korzystania z wiedzy partnera znającego lokalne warunki i sposoby prowadzenia biznesu 1 Podział kosztów i ryzyka z partnerem 3. Łatwiejsza i pełniejsza akceptacja ze strony otoczenia kraju goszczącego	1.    Brak dostatecznej kontroli nad wykorzystaniem wniesionej do spółki technologii 2.    Nie nadaje się do prowadzenia globalnej koordynacji strategicznej 3.    Trudności osiągnięcia korzyści lokalizacji 4.    Brak możliwości skorzystania z efektu doświadczenia
Całkowicie własne jednostki (wybudowane lub kupione)	L Skuteczna ochrona wykorzystania własnej technologii 2. Możliwość stworzenia koordynacji strategicznej 4. Możliwość osiągnięcia korzyści lokalizacji 4. Możliwość korzystania z efektu	L Wysokie koszty Z Pełne ryzyko

Źródło: opracowanie własne na podstawie [6. i 244],