lichtarski (20)

40 1, Prodmiot i ewolucja a*uki o prmfotbtomwtt

Wniosek 2: Jeśli pryncypal ma informacje pozwalające na weryfikację zachowania (działania) agenta, to jest bardziej prawdopodobne, że agent będzie zachowywać się zgodnie z interesem pryncypała.

Z powyższego wniosku wynika postulat rozbudowania systemu informacyjnego na potrzeby pryncypała. W praktyce znajduje to wyraz w powoływaniu licznych instytucji kontrolnych.

Wniosek 3: Zawieranie kontraktów opartych na zachowaniu wymaga rozbudowy systemów informacyjnych; kontrakty oparte na wyniku nie wymagają rozbudowanych systemów informacyjnych.

Tak więc zawierając kontrakt oparty na zachowaniu pryncypal musi sobie zdawać sprawę, że wiąże się z tym konieczność posiadania relatywnie pełniejszej informacji aniżeli w przypadku, gdyby kontrakt został oparty na wyniku Pociąga to za sobą konieczność rozbudowy systemu informacyjnego (i kontrolnego).

Wniosek 4: Niepewność osiągnięcia wyniku skłania do zawierania kontraktu opartego na zachowaniu, a nie na wyniku.

Jeśli występuje znaczna niepewność lub ryzyko osiągnięcia określonego wyniku, skłania to strony (a przede wszystkim agenta) do zawarcia kontraktu opartego na zachowaniu.

Wniosek 5: Niechęć agenta do ryzyka skłania go do zawierania kontraktów opartych na zachowaniu (niezależnie od „obiektywnego" poziomu ryzyka osiągnięcia wyniku), a nie na wyniku.

Wniosek 6: Niechęć pryncypała do ryzyka skłania go do preferowania kontraktów opartych na wynikach, a nie na zachowaniu.

Przy wysokim ryzyku osiągnięcia przewidywanego rezultatu pryncypal wykazujący niechęć do ryzyka będzie się starał oprzeć kontrakt na wyniku, dzięki czemu przerzuca ryzyko na agenta. Mechanizm ten działa w ten sposób, że przy ewentualnym nieosiągnięciu przewidywanego wyniku pryncypal nie będzie musiał zapłacić agentowi za jego wysiłek włożony w działania zmierzające do osiągnięcia pożądanego rezultatu lub też wynagrodzenie agenta będzie znacząco niższe, aniżeli wynosiłoby w przypadku osiągnięcia wyniku. Dokładnie przeciwne są w podobnych warunkach przesłanki i mechanizm postępowania agenta.

Wniosek 7: Potencjalny łub realny konflikt celów agenta i pryncypała skłania do oparcia kontraktu na wyniku, a nie na zachowaniu agenta.

Jeśli przewiduje się, że cele (interesy) agenta mogą się mocno różnić od celów pryncypała, wówczas strony (zwłaszcza zaś pryncypal) winny dążyć do oparcia kontraktu na wyniku. Zmniejsza się wówczas prawdopodobieństwo, że agent będzie .markował" swój wysiłek, co jest bardziej prawdopodobne w ramach kontraktu opartego na zachowaniu.

Wniosfk 8: Motłiwoii zaprogramowania zadania (zaplanowania z góry działań) zwiększa prawdopodobieństwo wyboru kontraktu opartego na zachowaniu.

Wniosek 9: Moiliwoii pomiaru wyniku ułatwia zawarcie kontraktu opartego na wyniku.

Niektóre kontrakty oparte na zachowaniu zawiera się zc względu na trudność w zaplanowaniu i jednoznacznym ustaleniu pożądanych efektów końcowych. Jeśli więc można zaplanować i dokonać pomiaru rezultatu, jest to dobry motyw do zawierania kontraktu opartego na wyniku.

Wniosek 10: Jedli czas trwania kontraktu jest dłuższy, skłania to do opierania kontraktu na zachowaniu, a nie na wyniku.

Dłuższy czas trwania kontraktu zwiększa prawdopodobieństwo dobrego poznania agenta, a przez to uniknięcia ryzyka związanego z nieodpowiednim zachowaniem (brakiem dostatecznego wysiłku) zc strony agenta.

1.5.6. Teoria zasobowa firmy

Jest to jedna z najnowszych teorii firmy, ukształtowana w latach dziewięćdziesiątych. Powstała w wyniku integracji wielu podejść teoretycznych, przy tym jest silnie związana z. zarządzaniem strategicznym. Często więc kojarzy się ją jako jedno z podejść w ramach zarządzania strategicznego.

Teoria la zakłada, że firma stanowi zbiór zasobów i umiejętności Nic ma dwóch przedsiębiorstw o takich samych zbiorach zasobów i umiejętności, ze względu na ich różnorodność oraz niepowtarzalność procesów ich kształtowania (szczególnie umiejętności). Zasoby i umiejętności determinują skuteczność i efektywność przedsiębiorstwa w zakresie realizacji swoich celów. Przedsiębiorstwo będzie działać tym efektywniej, im ma bardziej odpowiednie do swojej strategu zasoby i umiejętności Zasoby są definiowane jako zbiór czynników wytwórczych posiadanych lub kontrolowanych przez firmę. Zasoby mogą być zamienione na produkty finalne lub usługi, przy czym dzieje się to przy aktywnym udziale innych zasobów lub umiejętności firmy.

Najbardziej ogólnie dzielimy zasoby na materialne i niematerialne. Zasoby materialne to składniki majątkowe odzwierciedlone w bilansie firmy i stosunkowo łatwo podlegające wycenie. Do zasobów niematerialnych zalicza się takie, jak: marka handlowa, reputacja, kontakty z klientami i inne składniki, które są trudne do wyceny za pomocą cen rynkowych. Inny podział zasobów wyróżnia cztery ich kategorie, a mianowicie:

=» zasoby fizyczne, obejmujące budynki, maszyny i urządzenia,

=* zasoby ludzkie, obejmujące wykształcenie, doświadczenie, inteligencję pracowników i sieć stosunków międzyludzkich.