lichtarski (99)

198 S. OigapizAcj* i »reądz*nic w pncdsiębiofitwie

Wieloprzekrojowy charakter planowania nic oznacza braku związków między tak wyróżnionymi planami; planowanie funkcjonalne wiąże się ściśle z planowaniem okresowym (bieżącym, wieloletnim, a nawet perspektywicznym), plany strategiczne z reguły są planami wieloletnimi, natomiast plany operacyjne odnoszą się do krótkich, bieżących okresów. Każdy zatem plan jest wielowymiarowy, na przykład plan działalności podstawowej ma już swój wymiar funkcjonalny, a gdy określimy go np. na konkretny rok, nabędzie wymiaru czasowego; gdy dodatkowo zamieści się w nim problemy i decyzje standardowe, związane z bieżącą działalnością i o skutkach łatwo odwTacalnych, określimy go jako operacyjny (zob. na rys. 13 - kostka w kostce); gdy zaadresujemy go jeszcze do konkretnej komórki organizacyjnej przedsiębiorstwa, to spełni on również kryterium podmiotowego zwymiarowania planu.

Planowanie operacyjne określano wcześniej m in. jako planowanie krótkookresowe (operatywne, taktyczne), a planowanie strategiczne traktowano jako długookresowe Obecnie takie utożsamianie jest niewłaściwe, gdyż plany strategiczne mogą dotyczyć również krótkiego okresu, nic nabierając bynajmniej charakteru operacyjnego. Wystarczy pomyśleć tylko o nabyciu niespodziewanie zaoferowanego udziału w przedsiębiorstwie lub o nagłej zmianie przeznaczenia zasobów w celu pokonania kryzysu [20, s. 108]. Od planowania strategicznego oczekuje się wyboru trafnych koncepcji strukturalnych i merytorycznych, a plan wieloletni może się zajmować np. utrwalaniem istniejących struktur. Lepiej więc rozróżniać rodzaje planów ze względu na ich treść i charakter decyzji (a więc planowanie strategiczne i operacyjne) oraz oddzielnie ze względu na horyzont planowania (planowanie krótkookresowe, wieloletnie itd.).

Jak wynika z przytoczonych wypowiedzi » podejść, nie ma w zasadzie istotnych różnic czy rozbieżności w poglądach na funkcje planów strategicznych i operacyjnych (taktyczno-operacyjnych), niezależnie od przypisywanej im nazwy.

5.2.2. Planowanie strategiczne

Planowanie strategiczne oznacza przygotowanie i podejmowanie decyzji dotyczących podstawowych, kierunkowych celów przedsiębiorstwa oraz niezbędnych do ich osiągnięcia zasobów i metod. Są to decyzje o zwykle długookresowych, trudno odwracalnych skutkach, doniosłe dla istnienia przedsiębiorstwa, regulujące jego stosunki z otoczeniem itd.

( Jeżeli chodzi o przedmiot decyzji, w pierwszym rzędzie dotyczą one;

- pola działania (domeny), na którym przedsiębiorstwo chce działać, oraz ^r - koncepcji (strategii) konkurowania w wybranych domenach (zob. [20. s. 109]).

Pole działania oznacza rynek i typy produktów do niego adresowane. Jest ono określone nic tylko przez oferowane produkty (wyroby, świadczenia czy usługi), ale także przez grupy klientów (np. zleceniodawcy prywatni i komunalni) oraz problemy użytkowników (np. budownictwo nowe czy renowacja starego).

Wiele przedsiębiorstw działa w kilku dziedzinach [20, s. 109]. Trzeba zatem ustalić, w której z nich przedsiębiorstwo chce działać w przyszłości: czy chce pozostać w starej, czy otworzyć nową, czy je dywersyfikować.

Wybór koncepcji konkurowania dotyczy określenia własnej pozycji strategicznej lub sposobu uzyskania przewagi konkurencyjnej w wybranych domenach działalności Trzeba określić, czy np. stać się wiodącym dostawcą na rynku wyrobów standardowych dzięki niskiej (konkurencyjnej) cenie (strategia lidera kosztowego), czy też własny produkt wyróżnić przez jakieś cechy szczególne (strategia dyferencjacji).

W ramach planowania zasobów ustala się i rozdziela zasoby przedsiębiorstwa między poszczególne domeny w związku z ustalonymi celami strategicznymi. Ustala się plany środków produkcji oraz plany zasobów ludzkich. Decyduje się również o wielkości przedsiębiorstwa, kształtuje się strukturę kapitału (relacja kapitału własnego i obcego - zob. podrozdział 4.1.2.2). Ustala się miejsca lokalizacji jednostek przedsiębiorstwa, strukturę organizacyjną (zob. podrozdział 5J) i związaną z tym formę prawną przedsiębiorstwa (zob. podrozdział 3.2). Dokonuje się wyboru systemu zarządzania, określa się zapotrzebowanie na kadrę kierowniczą, kształtuje się dla niej system motywacji i system informacji kierownictwa.    V ( o

Planowanie strategiczne daje się scharakteryzować poprzez następujące cechy:

—    ma istotne znaczenie dla rozwoju przedsiębiorstwa i musi uwzględniać odpowiedzialność za całe przedsiębiorstwo,

—    jest realizowane głównie przez najwyższe organy przedsiębiorstwa,

—    dotyczy z reguły długich okresów i odbywa się z relatywnie niską częstotliwością.

Podstawowym sposobem ustalania kierunku, wymiaru i struktury rozwoju przedsiębiorstwa są strategie. W tym kontekście celem strategicznego planowania jest generowanie i wybór takich strategu przedsiębiorstwa, które określają najkorzystniejszą ścieżkę rozwoju. W dużym i zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie wyróżnia się strategię całego przedsiębiorstwa, strategię autonomicznych jednostek wewnętrznych oraz strategie funkcjonalne. Otóż przedsiębiorstwa

0    wielu domenach mogą realizować całkiem różne strategie konkurencji. W ramach każdej z nich wyróżnia się strategie odnoszone do poszczególnych funkcji organicznych (strategie funkcjonalne, np. marketingu, zakupów, produkcji, finansowania działalności itd.). Wszystkie one wynikają z przyjętej ogólnej strategii przedsiębiorstwa i nic mogą być względem niej autonomiczne.

Na planowanie strategiczne składa się analiza otoczenia, analiza słabych

1    mocnych stron przedsiębiorstwa, generowanie strategii (opcji strategicznych) oraz dokonywanie wyboru strategii. Czynności te zamyka się w fazę formu-