n19 (4)

17. Język myślenia systemowego: powiązania i pętle 179

Na tym etapie obaj partnerzy nie pamiętają już z reguły o pierwotnym celu współpracy. Każdy z nich o wiele wyraźniej dostrzega to wszystko, co rzekomy partner — ten zdrajca! — zrobił, aby mu przeszkodzić. Coraz mniejsze są szanse na rzeczową rozmowę, a tym samym — na poznanie przez każdą ze stron skutków, jakie jej działania przynoszą drugiej stronie.

Strategie radzenia sobie ze zjawiskiem „przypadkowych przeciwników"

• Nie upierać się przy środkach czy rozwiązaniach podejmowanych w najlepszej nawet wierze, jeśli znane są ich skutki jedynie dla własnej organizacji. Starać się za to lepiej zrozumieć fundamentalne potrzeby partnera, możliwości niezamierzonego utrudniania ich zaspokajania oraz świadomego działania na ich korzyść. Postępowanie takie może doprowadzić do usunięcia lub osłabienia w obu systemach tych ograniczeń, które prowadzą do szkodliwych oddziaływań jednego partnera na drugiego.

W wypadku Procter & Gamble i Wal-Mart właściwa metoda działania polegała na tym, że obie strony usiadły przy wspólnym stole, ożywione wspólną wolą zrozumienia struktury, którą współtworzyły. Wkrótce okazało się, że strategia każdej z organizacji była doskonale racjonalna i rozsądna z jej własnej perspektywy. Nikt nie knuł żadnej zdrady. Działał po prostu nadrzędny system, którego elementy źle ze sobą współpracowały. Po stwierdzeniu tego faktu obie strony przystąpiły do opracowania nowej, wspólnej strategii. Firma P&G pierwsza zaproponowała zaniechanie promocji cenowych w sklepach Wal--Marl, wprowadzając w ich miejsce „ceny codziennie niskie”. W ciągu kilku lat całkowicie zrezygnowała z promocji cenowych jako narzędzi marketingu. Co ciekawe, podczas tych rozmów obie strony uświadomiły sobie, że pomimo zaangażowania w stworzenie sojuszu strategicznego, wciąż sprawia im trudność opisanie partnerowi swych najbardziej wypieszczonych nadziei. Nie przychodziło im na myśl, że mogą powiedzieć: „Jeśli pomożecie nam osiągnąć nasze cele, my pomożemy wam osiągnąć wasze”. Dyskusja na lemat promocji stała się jednak pierwszym ważnym krokiem ku rozmowom o wspólnej wizji, które doprowadziły do zawarcia słynnego sojuszu.

Inne podejście do podobnej sytuacji przedstawiamy w rozdziale „Siedem kroków umożliwiających organizacji wyjście z sytuacji patowej” (s. 203).