10457 n9 (4)

Myślenie

systemowe

'i, Język myślenia systemowego: powiązania i pętle

«-a .va;zjLNo

169

a przykład opóźnia y się w zarządzaniu nenia do „robienia na bok wszelkiego do górnej pętli lana rynek, a mene-

; rozwiązanie pro-ądzania projektem jmuje jednak wię-wptywa na symp-

ciej uboczny efekt ni również muszą znego” rozwiązy-rminowych zmian.

AŁOGU

„Przerzucenie brzemienia na interweniującego”: Jest to bardzo często i w najmniejszych okolicznościach spotykana odmiana „przerzucenia brzemienia”, ifcelu rozwiązania trudnego problemu wzywa się kogoś z zewnątrz: organizacja może zaangażować konsultanta ds. jakości, do wsi przysyła się szkoleniowca-•technika, biedną rodzinę obejmuje się programem pomocy, rolnikom uprawiającym jakiś rodzaj zboża wypłaca się subsydia cenowe. Udział „interweniującego” jest pomyślany jako tymczasowy. Stopniowo jednak ludzie borykający się i problemem uzależniają się od interwencji i nie mogą się nauczyć samodzielnego rozwiązywania problemu. Nie jest to kwestia samego tylko przerzucania powiedzialności. Gdyby interweniujący mógł ostatecznie rozwiązać dany problem, odwołanie się do niego byłoby uprawnione. Chodzi tu jednak o sytuacje, v których na dłuższą metę jedynie ludzie z wewnątrz systemu mają możliwość dokonania fundamentalnych zmian usuwających problem.

Interweniujący niekoniecznie musi pochodzić z zewnątrz. Konsultant ds. jakości może na przykład być ekspertem etatow'0 zatrudnionym w organizacji — menedżerem, który odnotował już pewne widoczne sukcesy w dziele poprawy jakości. Ponieważ jednak „pożar został szybko ugaszony”, niespecj aliści nie mają żadnego bodźca, by borykać się z problemami jakości, eksperymentować, a przede wszystkim uczyć się, w jaki sposób ograniczyć możliwość pojawiania się podobnych problemów w przyszłości. Kiedy znów zaznaczą się kłopoty z jakością, wszyscy w organizacji będą wiedzieli, że jeszcze raz muszą wezwać na pomoc eksperta.

Strategie radzenia sobie ze zjawiskiem „przerzucenia brzemienia"

•    Próbując rozwikłać sytuację „przerzucenia brzemienia”, trzeba zacząć w taki sam sposób jak przy „szkodliwych lekarstwach”: Jaki jest symptom problemu, na który chcemy znaleźć lekarstwo? Jakich sposobów próbowaliśmy? Jakie były nieoczekiwane rezultaty i w jaki sposób wpłynęły na pierwotne źródło czy zasadniczą przyczynę problemu?

Następnie trzeba spojrzeć na problem z drugiej strony: Jakie alternatywne rozwiązania moglibyśmy zastosować, nie mając możliwości zaaplikowania doraźnego lekarstwa? Czy któraś z tych innych opcji byłaby dla nas zasadniczo bardziej zadowalająca? Skąd pewność, że innego rodzaju działania naprawcze rzeczywiście odnoszą się do źródła problemu?

•    Archetyp powinien być narzędziem badania, a nie przekonywania. Zawsze pojawia się pokusa przyjęcia, że jakieś preferowane rozwiązanie — wypróbowane już wcześniej bądź nowe — jest „właściwe” i wystarczy je wpisać w odpowiednie miejsce schematu. Często fundamentalne rozwiązanie