168 Myślenie systemowe 17. Język myślenia systemowego: powić
„Bohaterstwo czasu kryzysu”: Kiedy pojawia się kryzys (na przykład opóźnia się wprowadzenie nowego produktu), menedżer specjalizujący się w zarządzaniu w sytuacji kryzysowej otrzymuje niezwykle szerokie uprawnienia do „robienia wszystkiego, co potrzeba”, aby zażegnać kryzys. Usuwa się na bok wszelkiego rodzaju bariery i formalności. Wszystkie te działania należą do górnej pętli łagodzenia symptomu; wreszcie produkt zostaje wprowadzony na rynek, a menedżera obwołuje się bohaterem dnia.
Tymczasem kilka osób sugeruje bardziej fundamentalne rozwiązanie problemu (pętla dolna): przeprojektowanie całego systemu zarządzania projektem i przemyślenie zwykłych barier i formalności. Strategia la zajmuje jednak więcej czasu i przyciąga mniej uwagi, toteż w mniejszym stopniu wpływa na symptom problemu.
Przypadki „bohaterstwa czasu kryzysu” obejmują najczęściej uboczny efekt nałogu: ludzie widzą, że jeśli chcą być chwaleni za wyniki, oni również muszą być „bohaterami”. Firma popada stopniowo w nałóg „heroicznego” rozwiązywania kryzysów, zaniedbując sprawę fundamentalnych, długoterminowych zmian.
„Przerzucenie brzemienia n różniejszych okolicznościach f W celu rozwiązania tiudnego p może zaangażować konsultant -technika, biedną rodzinę obe jącym jakiś rodzaj zboża wyp cego” jest pomyślany jako tyn z problemem uzależniają się nego rozwiązywania problem odpowiedzialności. Gdybyin blem, odwrołanie się do nieg< w których na dłuższą metę j dokonania fundamentalnycf Interweniujący niekonif jakości może na przykład b; menedżerem, który odnoto^ jakości. Ponieważ jednak , mają żadnego bodźca, by b a przede wszystkim uczyć się podobnych problemóv z jakością, wszyscy w orga na pomoc eksperta.
Strategie radzenia sobie ze z
• Próbując rozwikłać s w taki sam sposób jal problemu, na któiy ch my? Jakie były nieoc wotne źródło czy zas, Następnie trzeba spc rozwiązania mogliby doraźnego lekarstwa niczo bardziej zado naprawcze rzeczywi * nowinien