P1020985 (3)

Jertmy Rifc_n

stałych zmian i usprawnień z dnia na dzień. Aby osiągnąć fcaizen, dyrekcja wykorzystuje zbiorowe doświadczenie wszystkich zatru-dnionych i docenia wspólne rozwiązywanie problemów.

Zespoły robocze w fabryce maja dużo większą swobodę decyzjj w procesie produkcji. W razie awarii albo spowolnienia tempa robotnicy sami naprawiają urządzenia i usuwają wąskie gardła podczas gdy w fabrykach Detroit o awarii maszyny trzeba było zawiadomić kontrolera, który z kolei wzywał do hali techników aby dokonali naprawy. Jeżeli sami robotnicy są lepiej przygotowani do usuwania wynikłych problemów, to w rezultacie jest dużo mniej awarii i bardziej harmonijna praca linii produkcyjnej. Dane mówią same za siebie. Według badań przeprowadzonych w przemyśle motoryzacyjnym przez Jamesa Harboura, maszyny amerykańskie miały przestoje przez ponad 50% czasu pracy, zaś maszyny w ja-pońskich fabrykach samochodów były niesprawne krócej niż przez 15%“.

Model pracy opartej na zespołach roboczych daje większe korzyści także dzięki temu, że zachęca robotników do zdobywania wyższych kwalifikacji. Zyskawszy wprawę w pewnej liczbie zadań produkcyjnych, poszczególni robotnicy lepiej rozumieją cały proces produkcyjny, dzięki czemu w zespołach roboczych mogą precyzować problemy i sugerować usprawnienia. Po to, by lepiej rozumieć własną pracę na tle całego procesu produkcji, japońscy robotnicy mają zagwarantowany dostęp do wszelkiego rodzaju danych generowanych przez systemy informatyczne w przedsiębiorstwie. Pewien japoński menedżer tak wyjaśnił znaczenie udostępniania informacji wszystkim pracownikom firmy: „jednym z najważniejszych zadań jest zachęcenie naszych pracowników, by chcieli się stale doskonalić. Żeby to osiągnąć, musimy dostarczyć każdemu wszelkiego rodzaju informacji [...] Każdy zatrudniony ma prawo dostępu do wszystkich danych komputerowych w przedsiębiorstwie"^{1 2}.

W przeciwieństwie do starego modelu zarządzania, w którym podejmowanie decyzji odbywa się coraz wyżej w hierarchii korporacji, japoński model pracy zespołowej stara się delegować uprawnienia

jfewtec pracy decyzyjne jak najniżej drabiny zarządzania po to, by decyzje były podejmowane jak najbliżej stanowiska pracy. To tworzy bardziej egalitarną atmosferę w zakładzie i mniej napięć między kierownictwem a robotnikami. W większości japońskich fabryk samochodowych fobotnicy i dyrekcja korzystają z tej samej stołówki i parkingu. Zarówno menedżerowie jak i robotnicy noszą w pracy ubrania robocze. Aby zapewnić otwartość i bliskość relacji pracowniczych, biurka menedżerów umieszczone są w halach fabrycznych, na ogólnym widoku. Ponieważ większość menedżerów pochodzi bezpośrednio spośród zatrudnionych, dużo lepiej rozumiane są potrzeby pracowników w zespołach roboczych oraz cementowane są więzi osobiste z członkami zespołów. Robotnicy spotykają się w ramach specjalnych „kół jakości" przed lub po pracy po to, by przedyskutować usprawnienia w procesie produkcji. Ostatnie badania wykazały, że uczestniczy w nich 76% japońskich robotników³.

Japoński model organizacji pracy nadaje wysoki priorytet również tzw. produkcji just-in-time, czyli wytwarzania bez zapasów. Na ten pomysł wpadł Taiichi Ohno z firmy Toyota podczas wizyty w Stanach Zjednoczonych w latach 50. Większe wrażenie wywarły na nim wtedy amerykańskie supermarkety niż fabryki samochodów. Później opowiadał o swoim zdumieniu szybkością i sprawnością, z jaką supermarkety zapewniały zaopatrzenie w towary dokładnie w ilościach zgodnych z popytem: „w supermarkecie klient zawsze znajduje to, czego potrzebuje, w odpowiednim czasie i ilości [...] Mieliśmy nadzieję, że to pomoże nam osiągnąć nasz cel produkcji bez zapasów i faktycznie, w roku 1953, zastosowaliśmy ten system na jednym wydziale naszych zakładów"⁴.

Womack, Jones i Roos opowiadają o swoim zdumieniu wyglądem hali fabrycznej General Motors we Framingham w stanie Massachusetts oraz zakładów Toyota w Japonii. W zakładzie General Motors niektóre części linii produkcyjnej miały właśnie awarię, bezczynni robotnicy wałęsali się w kółko, zapasy części wystarczające

1

   James Harbour, Product Engineering: The 'Buck' Stops Here, „Automotive Industries" 1985 s. 32.

2

   Kagono i in., Strategie vs. Ewlutionary Management: A USJJapan Comparw of Strategy and Organization, New York: North-Holland, 1985 s. 112-113.

3

| James Lincoln, Mitsuyo Hanada, Kerry McBride, Organizational Structures in jęanese and U.S. Manufacturing, „Administrative Science Quarterly", voL 31, 1986 | 338-364; Martin Kenney, Richard Florida, Beyond Mass Production: The Japanese System and tis Transfer to the U.S., New York: Oxford University Press, 1993 s. 42, 105,107.

4

Taiichi Ohno, Toyota Production System, Cambridge, MA: Productivity Press, 1988125-26.