P1350562

80

1

■ges

------- 1 2		3 —
Wzrostu	1 • Wymiana mało przydatnych, nie spełniających wysokich i zmiennych wymagań pracowników. •    potrzeba ciągłych szkoleń i rozwoju zawodowego części łub większości pracowników. •    poszerzenie umiejętności do wykonywania nowych i innych zadań, I • motywowanie do aktywności, przedsiębiorczości i poznawania nowych rozwiązań	W ograniczonym zakresie klasyczny system wynagrodzeń, ale uwzględniający zmienną płacę za szczególne zadania i wyniki. Wskazane rozpatrzenie pakietowych systemów płac do wynagradzania poszczególnych grup pracowników, płace za kompetencje, indywidualne pakiety płac dla wybitnych pracowników, świadczenia rzeczowe i niektóre formy płac odroczonych w czasie.
Dywersyfikacji	•    Wymiana części pracowników z powodu zmiany charakteru pracy na stanowiskach. •    organizowanie szkoleń związanych z wprowadzeniem nowej lub innym ukierunkowaniem dotychczasowej działalności. •    powierzenie pracownikom nowych zadań lub poszerzenie dotychczasowego pakietu zadań, •    likwidacja niektórych pracistanowisk.	Dla pracowników najmniej zaangażowanych w zmiany działalności firmy wystarczy motywowanie za pomocą klasycznego systemu wynagrodzeń wzbogaconego płacą za wysiłek. Dla pracowników stanowiących trzon załogi bardziej wskazane są płace za kompetencje, place za konkretne zadania i wyniki, indywidualne pakiety plac dla wybitnych pracowników, pewne rodzaje świadczeń rzeczowych i płac odroczonych w czasie.
Redukcji	•    Zmniejszenie zatrudnienia. •    zwolnienia grupowe, •    zwiększenie zakresu obowiązków zatrudnionych pracowników, •    maksymalizacja wykorzystania czasu pracy i różnych umiejętności pracowników nic tylko niezbędnych do pracy na dotychczasowym stanowisku. •    działania na rzecz ograniczenia negatywnych skutków redukcji dla pracowni ków.	•    W części klasyczny system płac uwzgłędniający minimalizację wydatków na wynagrodzenia, •    dla pracowników wykonujących zróżnicowany i zmienny zakres prac wskazane jest stosowanie taryfikatorów broad banding, •    ograniczenie lub likwidowanie składników o charakterze świadczę-niowym.
Konsolidacji	•    Działania na rzecz jak najwyższego wykorzystania kwalifikacji i potencjału zawodowego pracowników, •    racjonalizacja i optymalizacja zatrudnienia, •    łagodne zwalnianie pracowników. •    dbałość o rozwój zawodowy części lub wszystkich pracowników.	Bardziej wskazane od tradycyjnych są innowacyjne strategie płac, takie jak płaca za umiejętności, płaca za kompetencje, różne formy ploc uwzględniające partycypację w wynikach firmy, indywidualne pakiety płac dla pracowników strategicznych oraz wybrane formy wynagrodzeń odroczonych w czasie.
Ofensywna	•    Kształtowanie kadry zdolnej do projektowania i wdrażania nowatorskich rozwiązań, •    dbałość o ciągły rozwój zawodowy części lub wszystkich pracowników. •    działania na rzecz pełnego wykorzystania potencjału zawodowego pracowników.	Podobne rozwiązania jak w strategiach wzrostu i dywersyfikacji. Ukierunkowanie na wybór takich strategii jak płaca za wiedzę i umiejętności, płaca za kompetencje, płace pakietowe dla najlepszych pracowników o strategicznym znaczeniu oraz pewnych grup stanowisk, płace zmienne ściśle powiązane z realizacia

SI

--	2	3
	•    dostosowywanie wielkości i struktury zatrudnienia do zmiennych potrzeb, •    zatrudnianie nowych pracowników.	(onkretnych zadań i wynikami, wybrane formy wynagrodzeń odroczonych w czasie.
Defensywna	•    Zatrudnianie pracowników przeciętnych o niewysokich wymaganiach placowych, •    ograniczenie wydatków na szkolenia, •    preferowanie pracowników dbających we własnym zakresie o rozwój zawodowy, •    racjonalizacja zatrudnienia powiązana z redukcją, •    zwalnianie pracowników w sposób uwzględniający minimalizację kosztów z tym związanych, •    maksymalne wykorzystanie czasu pracy. •    działania na rzecz wysokiej intensywności pracy.	Motywowanie za pomocą klasycznego systemu wynagrodzeń uwzględniającego wartość stanowiska pracy t wyniki mające odzwierciedlenie w agresywnych formach płac. Może być wskazane stosowanie indywidualnych pakietów dla pracowników o wybitnie korzystnych działaniach dla firmy. Daleko idące działania na rzecz oszczędności wydatków na place.

Każda firma stosuje bardziej lub mniej efektywny system wynagrodzeń, mimo że wiele z nich nie ma sformułowanych na piśmie lub wyraźnie uświadamianych strategii ogólnych firmy i nie buduje cząstkowych strategii związanych z procesami, w tym zarządzania personelem. Potrzeba rozpatrywania strategii personalnej i wynagrodzeń w powiązaniu ze strategią firmy (rys. 11) nie podlega dyskusji. Każda z omawianych powyżej strategii firmy wymaga innych strategicznych działań personalnych, a w ich następstwie innych rozwiązań i sposobów wynagradzania. Stosowanie uniwersalnych systemów wynagradzania jest niewystarczająco skuteczne do tego, aby przyciągnąć i zatrudniać w niezbędnym dla firmy czasie wysokowartościowych pracowników oraz skutecznie motywować wszystkich pracowników pełniących różne role w firmie.

Strategie wynagrodzeń stanowią bardzo ważną grupę substrategii personalnych mających zasadniczy wpływ na utrzymanie, rozwój zawodowy i motywowanie pracowników do pożądanych zachowań i wyników. Rodzaj strategii na poziomie firmy wyraźnie wskazuje na potrzebę stosowania bardziej innowacyjnych lub klasycznych strategii płac. Strategie płac nie powinny być nadrzędne względem strategii firmy, lecz być z nią powiązane takimi działaniami polityki personalnej, jak: polityka zatrudnienia, rozwój zawodowy pracowników i efektywność pracy¹².

W doborze strategii płac ważne są następujące czynniki:

• rodzaj i charakter pracy wykonywanej przez pracowników na poszczególnych stanowiskach, ich zmienność w czasie,

¹² L. Kozioł, Strategiczni pojmowanie motywacji płacowej w procesie unitarna przedsiębiorą stwem, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kruków, 2001, z. 561, s. 2$.