P1350580

116

116

poznania rzeczywistych potrzeb i preferencji pracowników może prowadzić do ^ wania takiego pakietu świadczeń, który w oczach pracowników będzie mało atraW ny, a nawet niewygodny i mało użyteczny.

Punktem wyjścia do opracowania systemu świadczeń jest ustalenie celu lub celó_w które firma chce realizować za jego pomocą. Cele można usystematyzować w nastę’ pujący sposób:

•    zwiększenie atrakcyjności wynagrodzeń,

•    uniknięcie zbyt wysokiego opodatkowania płac¹¹’,

•    ułatwienie wykonywania pracy (samochody, komputery),

•    zwiększenie dyspozycyjności pracownika oraz lepsze wykorzystanie dla dobra firmy jego czasu i energii poprzez wyręczanie go w wykonywaniu pewnych obowi^. ków domowych i rodzinnych (remonty, opieka nad dziećmi, uiszczanie opłat),

•    pomoc w przypadkach losowych i życiowych (śmierć, ślub, urodzenie dziecka, koszty kształcenia dzieci, budowa domu),

•    nadanie uprawnień właścicielskich pracownikom i w ten sposób ściślejsze zwią. zanie go z firmą oraz zwiększenie jego odpowiedzialności za los firmy (akcje, opcje na zakup akcji),

| pozyskanie i utrzymanie w firmie cennych pracowników,

•    zapewnienie ochrony zdrowia (płatne usługi zdrowotne w renomowanych placówkach służby zdrowia),

•    dodatkowe ubezpieczenia emerytalne,

•    ubezpieczenia zdrowotne, na życie i inne,

•    kształcenie i rozwój zawodowy pracowników,

•    zapewnienie pracownikom atrakcyjnego wypoczynku, korzystania z usług rekreacyjno-sportowych,

•    dodatkowy czas wolny,

•    szczególne nagrody.

Świadczenia można uznać za właściwe, jeśli przynoszą korzyści firmie i są akceptowane przez pracowników¹²⁰. Trafność doboru świadczeń jest oceniana pod kątem indywidualnych potrzeb, sprawiedliwości tej strategii płac w stosunku do dotychczas llosowanych wynagrodzeń pieniężnych oraz nagród rzeczowych, do których uprawnieni są inni pracownicy. Ułatwieniem oceny motywacyjności świadczeń jest wyceni : iefa w wartościach pieniężnych i uwzględnienie w ustalaniu całkowitego dochodu z pracy. Chodzi o to, by pracownik nie oceniał wartości swojej pracy tylko poprzez pryzmat wynagrodzeń pieniężnych, a różne formy świadczenia traktował jako należności.

W Modzelewski. P. Gnipiński, Dobry paktu wynagrodzeń - mniejsze podatki dla pracownika* I ‘w. Pakaunt lytltmy wynagrodzeń. pod red S. Borkowskiej, IPiSS, Warszawa, 2000, s. 119.

■ ** D UliłSŁ Wynagrodzenia ntepteruęne Świadczenia karzyttne dla firmy i pracownika, Penond I9tt.ixll.i J2-S4.

n

Kafeteiyjna forma płac

Odmianą świadczeń są kafeterie uwzględniające dostosowywanie konkretnych ro-jzajńw świadczeń do określonych preferencji pracowników i ich zainteresowań. Istota lofeteiyjncj formy plac polega na stosowaniu w miejsce pewnej części wynagrodzenia zbioru nagród rzeczowych, spośród których pracownik może dokonywać wyboru. Wymaga opracowania menu kafeteryjnego według poziomu wartości kafeterii, zasad korzystania z niego oraz okresów lub częstotliwości ich występowania (rys. 18). Możni stosować kafeterie jednorazowe (np. samochód), powtarzalne w regularnych odstę-pach czasu, np. bilety na siłownię, lub okazjonalne, np. urlop za granicą. Wprowadzanie kafetcryjnej formy płac wymaga przeprowadzenia badań wśród pracowników i opracowania na podstawie ich wyników zbioru kafeterii według poziomów war-

*^ys. 18. Czynności w procedurze wprowadzania kafetcryjnej formy plac