skanuj0427

spadkiem tempa popytu - te jednostki staną się „psami”. Wśród „znaków zapytania” należy więc wybrać te jednostki, które będą przedmiotem intensywnego inwestowania, czyli mają szansę stania się „gwiazdami”, oraz te, które takich szans nie mają. Stan „znaków zapytania” nie może być utrzymywany przez dłuższy okres: albo przechodzą one w „gwiazdy”, albo są eliminowane (sprzedaż, likwidacja).

Jednostki strategiczne określane mianem „dojnych krów”, mające wysoki udział w wolno rosnącym rynku, charakteryzują się wysokimi dochodami oraz wysoką stopą zysku. Stanowią zatem postawę obecnego i przyszłego bytu firmy. Są źródłem finansowania dywidend oraz inwestycji tak własnych, jak i jednostek z innych pól macierzy, a szczególnie „gwiazd”. Fakt wysokiego relatywnego udziału (pozycja lidera) na rynku znajdującym się w okresie przed rynkiem dojrzałym bądź w fazie dojrzałości świadczy, iż walka konkurencyjna w okresie wzrostu rynku została wygrana i jednostka dyskontuje tego efekty. Są to efekty krzywej doświadczenia, pozycji rynkowej oraz siły ekonomicznej. Stopa zysku jest relatywnie wysoka, co przy wysokich obrotach daje dużą masę zysku. Strategia polega w tym przypadku na utrzymaniu pozycji lidera i łagodnym przejściu w dalsze fazy. Dalszy rozwój rynku oznacza jego kurczenie się, zatem jednostki będące „dojnymi krowami” w określonej perspektywie, wynikającej z tempa cyklu rozwoju danego produktu, będą stosować strategie niszy bądź żniw oraz rozinwes-towania. Najgorszym przypadkiem jest utrata pozycji lidera i przejście do „psów”.

Ostatnia kategoria jednostek strategicznych - „psy”, mające niski udział w wolno rosnącym rynku, charakteryzuje się niskimi dochodami oraz niskimi bądź ujemnymi zyskami. Rynek znajduje się w stagnacji bądź schyłku, a pozycja konkurencyjna firmy jest słaba. „Psy” są więc rezultatem przegranej walki konkurencyjnej o pozycje gwiazd lub rezultatem pominięcia w wyborze rozwojowych znaków zapytania. Czasem są to spadające gwiazdy. Utrzymywanie „psów” można zalecić tak długo, dokąd mają pozytywne wyniki, a dalej dążyć do ich rozinwestowania (sprzedaż, likwidacja), przy czym poprzedzane to jest strategią tzw. żniw.

Opisane powyżej zalecane strategie oraz kierunki transformagi jednostek strategicznych poszczególnych kategorii przedstawiono na rysunku 22.

Macierz BCG stanowi istotną pomoc dla kierownictwa: służy ocenie istniejącej sytuacji oraz formułuje kierunkowe strategie rozwoju firmy, tj. określa produkty rozwojowe, redukowane oraz przepływy finansowe. Podstawową zaletą macierzy BCG jest syntetyczne ujęcie głównych wpływów otoczenia oraz zasobów, obrazowe przedstawienie sytuacji w zakresie przepływów gotówki i potrzeb inwestycyjnych. Macierz BCG pomaga w optymalizowaniu wykorzystania finansów firmy (alokacji nakładów inwestycyjnych) z punktu widzenia długofalowych celów firmy. Z tej macierzy wynika, że nadmiar generowanej przez „dojne krowy” gotówki powinien być zastoso-

145