ZT020 (3)

38 CZĘŚĆ I. ZARZĄDZANIE SYSTEMEM TURYSTYKI

38 CZĘŚĆ I. ZARZĄDZANIE SYSTEMEM TURYSTYKI

TABLICA 2.1

Struktura wydatków ponoszonych przez turystów na terenie Wielkiej Brytanii w 1999 r. (%)

Wyszczególnienie	Turyści zagraniczni	Turyści krajowi	Turyści razem
Noclegi	33,3	34,0	34,0
Gastronomia	20,6	26,0	23.5
Zakupy	26,0	13,0	18,9
Przejazdy na terenie Wielkiej Brytanii	9,2	19,0	14,7
Usługi	7,1	1.0	3,4
Rozrywka	2.9	6,0	4,4
Inne	0,9	1,0	1,0
Źródło: BHA (2001).
ne obiekty noclegowe (z tym	że istotną rolę w	obsłudze ruchu	turystycznego
odgrywają także obiekty prywatne, takie jak domki letniskowe, domy wakacyjne

użytkowane w systemie timeshare¹ czy pokoje odstępowane tymczasowo krewnym i znajomym).

W tym miejscu trzeba jednak podkreślić trzy rzeczy. Po pierwsze, sektor usług noclegowych branży turystycznej, co wydaje się oczywiste, jest niezwykle rozdrobniony i zróżnicowany. Oprócz hoteli, które stanowią „najbardziej liczący się i najpopularniejszy typ kwatery podróżnej” (Holloway, 1998, s. 143) i same w sobie są bardzo zróżnicowane pod względem rozmiarów, stylu, lokalizacji, struktury własnościowej oraz charakteru, zakresu i poziomu świadczonych usług, turyści mają do wyboru jeszcze wiele innych możliwości przenocowania. Należą do nich m.in. pensjonaty, kwatery prywatne, kempingi, a także środki transportu z miejscami do spania, w tym statki pasażerskie czy pociągi z wagonami sypialnymi. Różnorodność ta oznacza, że każdy typ obiektu noclegowego stawia menedżera przed innymi wyzwaniami. Przykładowo, dyrekcja hotelu usytuowanego w popularnej miejscowości wypoczynkowej i całkowicie uzależnionego od sezonowego popytu na rynku kontrolowanym przez biura podróży styka się z zupełnie innymi problemami niż, powiedzmy, kierownictwo sieci wiosek wakacyjnych w rodzaju Center Parcs czy hotelu działającego głównie na rynku MICE (spotkań, konferencji, wyjazdów motywacyjnych i wystaw).

Po drugie, usługi noclegowe dla turystów to podsektor branży hotelarsko--gastronomicznej. Według Jonesa (1996, s. 1), branża ta „obejmuje dwa odrębne rodzaje usług: zapewnianie miejsca do spania ludziom przebywającym poza domem oraz zapewnianie wyżywienia ludziom jadającym poza domem”. Oczywiście jedno nie musi się automatycznie wiązać z drugim. Posiłki i napoje można równic dobrze sprzedawać przyjezdnym i lokalnym konsumentom. Tym niemniej obie usługi (wyżywienie i zakwaterowanie) często są oferowane razem (np. w hotelach), dlatego zupełnie zrozumiałe wydaje się, że literatura przedmiotu w większości koncentruje się na działalności hotelarskiej (np. Teare, Olson, 1992; Jones, Piżam, 1993; Kotas i inni, 1996; Knowles, 1996, 1998). Co istotne, struktura, charakter i funkcjonowanie branży hotelarsko-gastronomicznej cechują się dużą dynamiką i podlegają oddziaływaniu rozmaitych czynników ekonomicznych i kulturowych, w tym procesów globalizacji (Go, Pine, 1995). Pomimo wspomnianej różnorodności istnieje grupa problemów wspólnych dla większości noclegodawców, choć dotykających ich w różnym stopniu. Należy dodać, że zarządzania usługami noclegowymi dla turystów nie powinno się rozpatrywać w oderwaniu od całej branży, której te usługi są częścią.

Po trzecie i być może najważniejsze, nocleg jest nie tylko elementem produktu turystycznego, lecz także przeżycia turystycznego. Oznacza to, że zapewnianie noclegu nie ogranicza się do przygotowania elementów materialnych, takich jak pokój, łóżko, posiłek itp., lecz także obejmuje zaspokajanie potrzeb i oczekiwań gości. W pewnych sytuacjach, np. gdy ze względu na cenę i odległość turysta decyduje się na nocleg w hotelu koło lotniska, czynniki te mogą mieć znikomy wpływ na jego ogólne wrażenia z wyjazdu. Zdarza się jednak i tak, że o doznaniach turysty decyduje wyłącznie poziom usług noclegowych. Dotyczy to ośrodków wypoczynkowych typu Sandals na Karaibach oferujących wszystkie wygody i atrakcje w ramach jednej ceny, gdzie w rezultacie zakwaterowanie składa się na całość wakacyjnego przeżycia. W obu wypadkach natomiast sztuka polega na tym samym, czyli rozpoznaniu potrzeb i oczekiwań gości oraz wprowadzeniu zasad i metod zarządzania gwarantujących ich zaspokojenie.

Co istotne, wszystkie wymienione zagadnienia łączy kwestia jakości. Inaczej mówiąc, podstawowe wyzwanie stojące przed sektorem usług noclegowych dla turystów polega na skoncentrowaniu wysiłków kierownictwa na jakości oferowanych usług. Oczywiście nie ma w tym stwierdzeniu nic odkrywczego. Jak zauważa Johns (1996), „jakość usług traktuje się w branży hotelarsko-gastronomicznej z wielką powagą” już od początku lat 80. XX w. Zagadnienie jakości stało się przedmiotem licznych badań, zarówno w ujęciu ogólnym (Grónroos, 1983; Parasura-man i inni, 1985: Brogowicz i inni, 1990), jak i w zawężeniu do usług hotelarsko--gastronomicznych (Gilbert, Joshi, 1992; Lockwood i inni, 1996; Olsen i inni 1996; Harrington, Lenchan, 1998). Istnieją trzy zasadnicze powody, dla których zarządzanie powinno być skoncentrowane na jakości:

•    branża turystyczna kładzie coraz większy nacisk na dostarczanie klientom jak najlepszych doznań w zakresie zarówno samego pobytu, jak i sposobu jego organizacji,

•    fundamentalne znaczenie dla poziomu doznań turystycznych ma jakość usług świadczonych na miejscu albo, inaczej, tzw. moment prawdy (Hopc, Miihlemann, 1998),

1

Timeshare lo prawo do korzystania z nieruchomości wakacyjnej (najczęściej jest to apartament w hotelu) przez tydzień lub kilka tygodni w roku, przez określona liczbę lat. Timesharing oznacza nabycie prawa do nieruchomości, która dzielimy się z innymi właścicielami (przyp. red.).