RYSUNEK 7.3
Pajęczyna zarządzania marką w branży turystycznej
jednego produktu, lecz obejmujące wiele różnych produktów i usług, naznaczające je właściwym dla siebie zestawem wartości. Na przykład firma Virgin wprowadza swoją markę do najrozmaitszych sektorów, jeśli tylko widzi szansę na zaskoczenie zadomowionych na rynku, lecz dosyć ospałych konkurentów. Podobne podejście stosuje grupa easy. Wśród marek niszowych można spotkać wiele takich, które są wyraźnie nastawione na klientów na określonym etapie życia (razem z nimi się starzeją albo zwracają się ku następnym pokoleniom), np. Club 18-30 (osoby samotne). Saga (starsi turyści) lub Sandals (małżeństwa).
Dla wielu dużych przedsiębiorstw turystycznych zarządzanie marką stanowi zwieńczenie żmudnej pracy na polu marketingu. Davidson (1997) posługuje się w tym kontekście analogią góry lodowej - konsument widzi tylko wierzchołek działalności marketingowej firmy, nie zdając sobie sprawy, jak ogromny wysiłek kryje się pod powierzchnią. Autorka rozdziału woli osobiście analogię pajęczyny (rysunek 7.3), misternego i mocnego, lecz elastycznego systemu działania zawieszonego na trzech niciach konstrukcyjnych reprezentujących myślenie strategiczne, analizę otoczenia i sieć współpracy rynkowej. Menedżer ds. marketingu odgrywa rolę pająka rozbudowującego ten system oraz kontrolującego i koordynującego jego funkcjonowanie (od czasu do czasu likwidując jakiegoś konkurenta). Najważniejszym, centralnym elementem pajęczyny, do którego zbiegają się wszystkie nitki, jest marka.
Większość programów lojalnościowych jest przypisana do jednej marki lub grupy marek powiązanych umową o współpracy (np. sojusze linii lotniczych typu Oneworld lub Star Alliance). Wprowadzenie programów lojalnościowych w dziedzinie turystyki i podróży jest naturalną konsekwencją myślenia w kategoriach wartości klienta w okresie jego aktywności nabywczej, starań o utrzymanie klienteli i potrzeby gromadzenia informacji o stałych klientach. Narzędzie to jednak niekoniecznie sprawdza się w wypadku miejscowości i atrakcji turystycznych ze względu na cechującą turystów tendencję do poznawania wciąż czegoś nowego - szlaków, miejsc i widoków. W tych sektorach, w których programy lojalnościowe potwierdzają swoją skuteczność (przewozy lotnicze, organizacja imprez turystycznych, rejsy turystyczne, ośrodki wypoczynkowe oferujące wszystko w jednej cenie, usługi hotelarsko-gastronomiczne itd.), kumulacja korzyści przysługujących ich uczestnikom może oznaczać duże obciążenie dla firmy. Programy te wprawdzie pomagają w nakłonieniu konsumentów do powtórnych zakupów (ich skuteczność osłabia przynależność do konkurencyjnych programów), ale mają raczej niewielki wpływ na ich nastawienie - tak przynajmniej uważają Dick i Basu (1994). Opracowanie programu lojalnościowego wymaga myślenia perspektywicznego i drobiazgowości. Tylko w ten sposób można z niego uczynić naprawdę cenny zasób przedsiębiorstwa opisywany w fachowej prasie i studiach przypadków.