PIC
19

ZARZĄDZANIE MARKĄ - NOWV

musi istnieć także ako( grownne podejście

26

turystyczny nn Hawajach podupa<ll z po* wodu problemów gospodarczych w Azji i Japonii. Hawajski l H /;\d ds. Turystyki zareagował na to zjawisko, wypracowując własną zintegrowaną strategię marki.

Liczne grupy, takie jak hotele, ośrodki wypoczynkowe i detałiści, standy się przyciągnąć uwagę turystów, często promując Hawaje w różny sposób.

Proces rozpoczął się od określenia marki Hawąjów jako miejsca najbardziej udanych wakacji, budowano markę, opierając się na naturalnym pięknie, różnorodności doświadczeń oraz cieple i gościnności w stylu „Aloha". Następnie wypracowano program dla sektora turystyczno-wypoczynkowego, objaśniający charakter marki Hawąjów i pomocny w zrozumieniu roli, jaką jego przedstawiciele pełnią w realizacji obietnicy marki, spełniając oczekiwania gości. Na przykład w miastach, z których przyjeżdżali turyści, organizowano seminaria rozwojowe i szkoleniowe, aby pogłę-| bić wiedzę agentów biur podróży na temat Hawajów i zwiększyć ich entuzjazm do nich. Agenci, którzy zdali egzamin, zyskiwali możliwość uczestniczenia w szkoleniu ustawianym oraz akredytację jako Specjaliści ds. Hawajów. Zdobywali w ten sposób uprawnienia do korzystania z biuletynów, podróży studyjnych, baz danych do budowy programów, poufnych informacji o klientach pozyskiwanych na podstawie zapytań skierowanych do telefonicznego centrum informacyjnego Hawajskiego Biura Turystyki i Konferencji oraz do korzystania ze stron internetowych dostosowanych do ich kodów adresowych. Czytelnicy szczególnie zainteresowani markami przyjazdowymi mogą się zapoznać z opracowaniem Morgana i Pritcharda (1999) na temat możliwości uznania Walii i Australii za marlo.

Przejście od towaru do marki wymaga uzupełnienia podstawowej oferty o wartości, które personel będzie się starał umacniać. Jeżeli objęta marką pralka ma wartość funkcjonalną niezawodności, to

^rtlyt>ow_Bn,, wewnątr, "'Uiu, umożliwiające spełnienie tej nhl^C teno nie wystarczy pow_n|_at,j_e ,,'S. gj dań i Rozwoju, który opru_cui₀ cześniejszy, samodiaRnostycz™" kazuiący numer identvfiknru;„..

% 1 l

Warii

Po.

wyświetlaczu, aby klient ₀ wiadomić dział napraw organizacji działania powinny także obejmować *

mógł o

•    —'-j.uuwac iw,

toczny system umożliwiający praco •

kom serwisu wizytę u klienta

wlaści

częścią zamienną w ciągu 12 godzin 2 momentu, w którym klient skontakto\J5 się z Działem Napraw.

Definicja mówi o odpowiednich w_ar tościach, ponieważ w niektórych organu zacjach wartości i ich realizacja są bar. dziej odpowiednie dla menedżerów niż dla konsumentów. Czasami wartości b przedstawiane w kategoriach tak ogól. ' nych, że mogą się stać problematyczne, przykładem takiej kategorii jest „ja. kość”. Dla konsumenta szukającego marek mebli kuchennych jakość może do* ' tyczyć rodzaju zastosowanego materiału, i estetyki czy wzajemnego dopasowania | poszczególnych elementów. Rozmowa z dyrektorem jednej z firm produkujących zestawy kuchenne wykazała jednak, jże mogą istnieć inne punkty widzenia,

W interpretacji tego dyrektora jakość mebli oznaczała, że dowolny ich element zrzucony z wysokości 4 metrów nie ulegał uszkodzeniom. Podczas gdy dyrektor opracowywał testy kontroli oparte na takim spostrzeganiu jakości, jego brak kontaktu z klientami prowadził organizację w kierunku opracowania marki, która w niewielkim stopniu odpowiadała potrzebom konsumentów.

Ćwiczenie 1.2

Wybierz jedną z marek swojej organizacji lub markę, która jest Ci znana. Zidentyfikuj niektóre wartości tej marki, po czym zastanów się, jak te wartości zostały zrealizowane z punktu widzenia personelu i z punktu widzenia konsumentów.

Dytkusja

Przy Wallom może być lulaj marka magnetowidu wyposażonego w pilota Jedną z jej wartości jesl ..high--lecli' Z punktu widzenia konsumentów ta wartość oznacza wykorzystanie najnowocześniejszych technologii przy produkcji sprzętu, co z kolei umożliwia wysoką jakość nagrania i zapewnia to. że trochę czasu upłynie, zanim marka będzie musiała zostać wymieniona na Inną, gdyż ta technologia stanie się przestarzała. Pewne wskazówki dotyczące tego, jak organizacja interpretowała tę wartość, można znaleźć na pilocie, który ma wystarczającą liczbę funkcji i przycisków, by zadowolić naukowca z NASA. Niestety. niektórzy konsumenci wcale nie są zadowoleni z takiej realizacji wartości marki - polegającej na zapewnieniu im dodatkowych funkcji, które nie są im potrzebne.

Innym ważnym słowem użytym w definicji jest trwale. Przy głębszym zrozumieniu technologii użytych w markach opartych na produktach oraz docenieniu realizacji procesów w markach opartych na usługach, trudno jest utrzymać wartości funkcjonalne marek przez dłuższy czas. Wystarczy tylko sobie przypomnieć skokowe zmiany na rynku komputerów osobistych, by dostrzec problem utrzymania funkcjonalności. Lub — jak w wypadku rynku linii lotniczych — pomyślcie o krótkoterminowych korzyściach, jakie linie British Airways osiągnęły za pomocą automatycznych punktów odprawy celnej, zanim inne linie lotnicze, na przykład SAS, wprowadziły podobne rozwiązania.

Naśladowanie emocjonalnej wartości dodanej marki jest trudniejsze. Firma Starbucks Coffee osiągnęła sukces nie tylko dzięki swojej obsesji doskonałości w odniesieniu do kawy, ale także z powodu przyjęcia jako wartości zaufania i wspólnoty. Pozwoliły one na wytworzenie tego, co prezes zarządu i dyrektor wykonawczy spółki, Howard Schultz określił jako „trzecie miejsce”, czyli miejsce pomiędzy pracą a domem, które stało się miejscem spotkań uważanym za istotne przez wielu ludzi. Inspiracja do utworzenia takiej sieci pojawiła się, gdy Schultz spędzał urlop we Włoszech — uderzyła go tam rola, jaką kawiarnie odgrywają w życiu społeczności lokalnej. Pracownicy firmy — albo partnerzy, według nazewnictwa stosowanego w Starbucks — są szkoleni w sposób umożliwiający im zrozumienie niuansów kawy oraz poszukiwanie inspiracji do realizowania tego, co Schultz nazwał „przedłużeniem ganku”. Ten przykład wspaniale świadczy o sile pracowników jako ambasadorów tej marki, sile przyczyniającej się do tworzenia trwałych wartości emocjonalnych marki.

Strukturyzacja dla zarządzania marką

Jedną z najczęściej stosowanych metod strukturyzacji działu zarządzania markami był opracowany w latach trzydziestych system zarządzania marką firmy Procter & Gamble. W ramach tego systemu menedżer odpowiadał za niewielką liczbę marek. Menedżerowie byli centralnymi koordynatorami wszystkich działań rynkowych wspierających podległe im marki oraz byli odpowiedzialni za opracowanie i realizację planów marketingowych marki. Lata dziewięćdziesiąte XX wieku przyniosły jednak szczególne wyzwania z powodu pojawienia się bardziej wyrafinowanych, wymagających i podzielonych na mikrosegmenty grup konsumentów, rozwój technologii multimedialnych, nowe kanały dystrybucji i globalizację. Tradycyjny system zarządzania marką nie był w stanie sprostać tym wyzwaniom, a wiele firm zreorganizowało sposób, w jaki strukturyzowaly swoje działy.

Te restrukturyzacje polegały głównie na przejściu od zarządzania markami przez osoby do zarządzania zespołowego. W poszczególnych organizacjach struktury takich zespołów były różne. Na przykład