P1010124 (2)

Sf&gr zarządzanie zasooami luaznmi w organizacji

nagroda, pieniężna lub rzeczowa gratyfikacja za wyróżniającą pracę lub znaczne osiągnięcia, o charakterze uznaniowym, niepodlegająca roszczeniom. Zazwyczaj jest przyznawana i wypłacana według ogólnych zasad, określonych w regulaminie nagradzania. Nie jest wymagany ścisły związek między wysokością n. a efektami. Przyznawanie prestiżowych n. ma charakter odświętny. Towarzyszą temu różne organizacyjne rytuały, a niekiedy także zainteresowanie mediów.

naukowe zarządzanie, szkoła naukowego zarządzania, naukowa organizacja pracy, kierunek w zarządzaniu, powstały na przełomie XIX i XX wieku, kontynuowany przez niektórych teoretyków i praktyków także współcześnie, zorientowany głównie na wzrost efektywności pracy. Kierunek ten zainicjował m.in. takie dziedziny, jak: badania procesów pracy, normowanie pracy, wartościowanie pracy, harmonogramowanie czasu pracy, ergonomia. Czołowi przedstawiciele: F.W Taylor, H. Ford, H. Le Chatelier, K. Adamiecki, P. Drzewiecki, H.L. Gantt. Za ideową kontynuację n.z. w czasach współczesnych można uznać m.in. re-inżynicrię czy metodę —► kanban. O ile sto łat temu chodziło głównie o wzrost wydajności pracy robotników, o tyle współcześnie większe znaczenie ma wzrost kreatywności i efektywności pracy specjalistów. Z uwagi na szczególne zainteresowanie tej szkoły problematyką pracy, jej organizacją i efektywnością, ma ona doniosłe i nieprzemijające znaczenie dla zarządzania pracą i płacą - wbrew różnym płytkim i ahistorycznym krytykom tego kierunku.

normowanie pracy, dyscyplina organizatorska, a w ujęciu węższym wiązka metod, zorientowana na doskonalenie organizacji pracy, pomiary ilościowe pracy, ustalanie czasu niezbędnego do wykonania poszczególnych prac, opracowanie norm pracy i norm wydajnościowych. N.p. zajmują się normiści (normolodzy) lub technolodzy. Duże zasługi dla rozwoju n.p. wniósł Instytut REFA w Niemczech, działający obecnie w skali globalnej (także w Polsce).

normy czasu pracy, dane o charakterze normatywnym w danej organizacji, określające czas niezbędny do wykonania poszczególnych prac (operacji, zespołów, produktów) dla realnie stosowanych technologii, opracowywane przy założeniu, że prace wykonuje właściwie przygotowany zawodowo pracownik o przeciętnym poziomie wydajności pracy. N.c.p. mają różny charakter - analityczny, sumaryczny, statystyczny. Dość często występują w formie normatywów i normatywów scalonych.

nowe zarządzanie publiczne, nowe zarządzanie w sektorze publicznym, New Public Management, NPM, polityka adaptowania w sektorze publicznym rozwiązań sprawdzających się w sektorze przedsiębiorstw, ogólnie bardziej zaawansowanym w zakresie profesjonalnego zarządzania. W Europie najbardziej dojrzałe praktyki, związane z n.z.p., stosuje się w Wielkiej Brytanii, gdzie realizowane są m.in. programy Best Value, Public Sewice Motwation, standardy Inwestors in People i inne. Kierunki ewolucji w n.z.p. to przede wszystkim:

•    przybliżenie roli urzędnika do „menedżera spraw publicznych”;

•    wzrost znaczenia czynnika efektywności pracy w wynagradzaniu i awansowaniu pracowników;

coraz powszechniejsze angażowanie się urzędników w problematykę ekonomiczną - mierzenia wyników, rachunek kosztów i zysków, optymalizowanie decyzji, zarządzanie ryzykiem; urzędnicy nauczyli lub uczą się sporządzania biznesplanów, restrukturyzacji, zarządzania wiedzą i informacją, nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi; ta ewolucja wpływa na zmiany oczekiwanych od urzędników kompetencji oraz na wzrost ich wynagrodzeń; pod wpływem doświadczeń z USA zaczęto upowszechniać także w administracji publicznej benchmarking, reengineering, strategiczną kartę wyników;

coraz regularniej prowadzi się badania poziomu satysfakcji klientów zewnętrznych i wewnętrznych;

-elementami przejmowanymi z sektora przedsiębiorstw są też systemy i standardy jakościowe - ISO, EFQM, CAF, TQM i in. W ramach tych systemów podejmuje się - z różnym skutkiem - próby wiązania wynagrodzeń z jakością procesów i specyficznych produktów, jakimi są usługi tego sektora.

Podobnie, jak w sektorze przedsiębiorstw, menedżerowie i specjaliści HR w sektorze publicznym wprowadzają i rozwijają zarządzanie strategiczne, orientują się na efektywność, podejmują coraz szerszą współpracę z kierownikami liniowymi (Teo, Rodwell 2007). Równolegle umacnia się znaczenie warunków społecznych w zarządzaniu publicznym. Akcentuje się neutralność polityczną, uczciwość, bezstronność i obiektywizm w pracy, przejrzystość procedur, wysokie standardy etyczne, przestrzeganie prawa, dostępność dla obywateli i solidarność z nimi. Trudno to jednak bezpośrednio transponować na zasady motywowania i wynagradzania.

[ oceny okresowe pracowników, sformalizowane procedury związane z oceną efektów pracy i kompetencji pracowników, najczęściej z wykorzystaniem -► arkuszy ocen okresowych. Wyniki o.o.p. są wykorzystywane do celów rozwoju zawodowego, przygotowania sukcesji i awansów, kształtowania wynagrodzeń, zarządzania kulturą i zmianą, rotacji na stanowiskach itd. Najczęściej stosowane techniki o.o.p.: oceny punktowe, opisy swobodne, rangowanie, oceny dualne (ocena przez przełożonego i samoocena pracownika - wyniki się porównuje i uzgadnia), oceny potrójne / 270 stopni (oceniają dodatkowo koledzy z zespołu). Popularna staje się ocena 360 stopni stosowana głównie w odniesieniu do kierowników i kluczowych specjalistów. Polega na tym, że oceny dokonują: sam oceniany, jego przełożony, podwładni, współpracujący kierownicy, a niejednokrotnie także klienci i inne podmioty zewnętrzne. Tym samym ocena jest dokonywana niejako ze wszystkich stron, stąd nazwa techniki. O.o.p. są przeprowadzane najczęściej raz w roku, rzadziej co kwartał, co pół roku czy co kilka lat.

odprawy pieniężne, kwoty przyznawane pracownikom, zazwyczaj długoletnim, zwalnianym z przyczyn leżących po stronie zakładu pracy, na przykład w związku z restrukturyzacją. Łagodzą problemy materialne i psychologiczne, związane ze zwalnianiem pracowników, i pozwalają im na poszukiwanie gracy w warunkach większego komfortu socjalnego, gdy kwoty odpraw są dostatecz-