P1350560

76

i)    Strategia pionierska

Strategia pionierska zakłada przodownictwo w stosunku do firm pokrewnych poprzez badanie możliwości jak najwcześniejszego wejścia na rynek ze swoimi innowacjami. Jako pionier przedsiębiorstwo stara się wprowadzać twórcze rozwiązania, ry. zykując niekorzystną opinię, jeśli innowacja okaże się nietrafna lub niedojrzała. Ponosi ono wysokie koszty wprowadzania nowości. Nagrodą za udane przedsięwzięcie jest nawiązanie kontaktów z odbiorcami i uzyskanie długofalowych korzyści z powodu opanowania rynku.

j)    Strategia naśladowcza

Strategia naśladowcza polega na możliwie najszybszym realizowaniu przedsięwzięć innowacyjnych umożliwiających podążanie za przedsiębiorstwami przodującymi. W strategii tej wprowadza się sprawdzone wzory wyrobów i nowości techniczne, które lepiej zaspokajają potrzeby rynku. Jako naśladowca firma ma możliwość partycypowania w doświadczeniach i dorobku rozwojowym pionierów, pod warunkiem, że w krótkim czasie zastosuje nowe rozwiązania i wejdzie z nimi na rynek. W przypadku opóźnień naraża się ona na ryzyko związane z przedłużaniem się wdrażania innowacji. Grozi to pojawieniem się na rynku nowego wyrobu, nowocześniejszych technologii i innych innowacji, i przekreśleniem całego wysiłku firmy i narażeniu jej na wysokie bezproduktywne koszty.

W wymienionych strategiach ofensywnych zasadnicze znaczenie ma kształtowanie sprawnej kadry o umiejętnościach i cechach osobowościowych umożliwiających prowadzenie i wdrażanie prac rozwojowych oraz szybkie przestawianie się na produkcję nowszych generacji wyrobów i wprowadzanie postępu techniczno-organizacyjnego. Oznacza to, że pewne grupy pracowników muszą posiadać najnowszą wiedzę techniczną, z zakresu metod zarządzania i organizacji pracy, a tym samym, że istnieje duże zapotrzebowanie na zdobywanie wiedzy i umiejętności.

Jedną z najbardziej przydatnych form szkoleń jest model organizacji uczącej, która zakłada, że pracownicy będą nabywać umiejętności i niezbędną wiedzę teoretyczną poprzez współudział w praktycznym rozwiązywaniu problemów, czytanie fachowej literatury, udział w specjalistycznych szkoleniach (również za granicą), organizowanie seminariów, konferencji o różnym zasięgu. Tego rodzaju rozwój zawodowy może być wspomagany reengineeringiem, w którym pracę traktuje się w dwóch wymiarach -użytkowym i badawczym. Każda praca stanowi proces badawczy, w którym analizuje się i ocenia zarówno produkty tej pracy, jak i sposoby ich wykonywania po to, by możliwe było usprawnianie procesów, organizacji pracy i wyrobów. Aby realizować omawianą strategię, firma potrzebuje pracowników przedsiębiorczych, kreatywnych, innowacyjnych, otwartych na ciągłe zmiany, mających intuicję zawodową i zdolność przewidywania kierunków zmian.

W strategii ofensywnej motywowanie ekonomiczne powinno być rozwiązywane w sposób podobny jak we wcześniej opisanych strategiach rozwoju, wzrostu i dywer-

syfikacji. Klasyczne rozwiązania płacowe są wystarczające tylko dla grup pracowników, których praca nie ma bezpośredniego wpływu na wyniki działalności firmy (np. obsługi). Dla większości stanowisk i pracowników bardziej wskazane jest stosowanie odpowiednio dobranych strategii spośród takich, jak:

•    płaca za wiedzę i umiejętności,

•    płaca za kompetencje,

i różne formy płac pakietowych,

•    płace uwzględniające wkład pracownika w wyniki firmy, wynagrodzenia odroczone w czasie.

W strategiach ofensywnych istnieje potrzeba, a także są realne możliwości ekonomiczne, stosowania nowatorskich strategii płac.

k) Strategia defensywna

Strategia defensywna skupia się na minimalizacji niepowodzeń przez podejmowanie działań pozwalających utrzymać dotychczasową pozycję na rynku i wśród producentów. W strategii tej przewiduje się wprowadzenie zmian koniecznych - głównie takich, które sprawdziły się u innych. Firma stara się unikać ryzykownych przedsięwzięć i popełniania błędów, skupiając się na działaniach rutynowych, ograniczających ponoszenie bezproduktywnych kosztów. Pomnażanie zysków upatruje ona w ilościowym wzroście produkcji i racjonalnym doborze struktury asortymentowej wyrobów, potrzebie likwidacji lub wycofywaniu się z mniej ważnych, mniej dochodowych i mniej pewnych obszarów działalności - wykluczając tym samym rozszerzanie działalności.

Postęp techniczny i technologiczny wprowadzany jest tylko w razie zagrożenia na przykład utraty rynków zbytu, i to najczęściej w formie zakupu licencji i produktów gotowych. Rzadkie i wybiórcze inwestycje nie przyczyniają się do rozwoju, lecz odwrotnie, mogą powodować zastój i nastawienie na trwanie. Takie przedsiębiorstw a nie mają zdolności do samodzielnego rozwoju¹⁰. Ich efektywność jest mniejsza niż firm działających według strategii ofensywnej.

W związku z niską pozycją na rynku, nieatrakcyjnymi sposobami i środkami motywacji, a co za tym idzie trudnościami w pozyskaniu dobiych fachowców, fumy stosujące tę strategię lub zmuszone do jej realizacji opierają swoją działalność na zatrudnianiu pracowników przeciętnych, pozyskiwanych z zewnętrznego i wewnętrznego rynku pracy. Wszelkie działania personalne analizowane są pod kątem racjonalizacji kosztów pracy i dążenia do oszczędności wszystkich rodzajów kosztów pracy. W ograniczonym zakresie prowadzi się szkolenia, których przedmiotem jest przede wszystkim uzupełnienie kwalifikacji niezbędnych do wykonywania obecnej pracy. Nie inwestuje się w rozwój zawodowy potrzebny w przyszłości z powodu braku środków i dalekosiężnych planów. Zwraca się dużą uwagę na bieżące wysokie wykorzystanie pracowników i wzrost wydajności pracy. Ma to prowadzić do likwidacji nad-

* J. Penc, Strategie zarządzania, Agencja Wydawnicza .Płaca". Warszawa. 1991, Str. 169-170.