skanowanie0019 2

!

liczba przedsiębiorstw Wielkiej Brytanii, USA, RFN, Francji i Włoch, które mimo wysokiego stopnia dywersyfikaqi na najwyższych szczeblach zarządzania stosują naSTzasa?ę~spe-gaGggi 1 erinostfunkcji. Jajksądzi Franko^fakt ten oznacza, że wysoki stopień dywersyfikacji produkcji nie jest wystarczającym warunkiem zmiany roH^T ju specjalizacji. Na podstawie analizy rozwoju zachodnioeuropejskich przedsiębiorstw dochodzi on do wniosku, że bardzo ważna jolę odgrywa tu^ońEurenffiiw rynknrWyraźny -spadelTw koncuTat sześćdziesiątych w zachodniej Europie liczby przedsiębiorstw o wysokim stopniu dywersyfikacji produkcji, charakteryzujących się specjalizacją jednostek organizacyjnych według funkcji jest zdaniem tego autora rezultatem przede wszystkim wyraźnie zaostrzonej konkurencji^. Wniosek Franko potwierdzają wyniki badań przeprowadzonych w USA przez Khandwallę oraz w RFN przez Kiesera. Badania te ujawniają pozytywny związek między ostrością konkurencji na rynku a liczbą tworzonych w przedsiębiorstwach dywiqi (współczynniki korelacji wynoszą tu odpowiednio: r=0,22 i r=0,29)*2.

\

Jeśli idzie o drugą cechę struktury organizacyjnej - koordynację — to badania przeprowadzone m-in. przez Pugh a, Kiesera, Hinterhuberta i innycEl^wmają, że w przedsiębiorstwach, których produkcję charakteryzuje,wysoki stopień dywersyfikacji koordynacja „poprzez programy^bądź „poprzez plany" jest relatywnie ważrnejsmn lub wręcz~"pocłstaw^ Wro^stn^ koór^igwania działam PughTHlcksoh^ Hinlngs oraz Turner na podstawie wieloczynnikowej analizy 52 organizagi stwierdzili, że stopień dywersyfikagi produkcji pozostaje w pozytywnym związku z relatywnym znaczeniem wśród innych instrumentów koordynacji — koordynowania „poprzez programy”. Oznacza to, że wzrost stopnia dywersyfikacji występuje wspólnie ze wzrostem roli programowania (^aTan^V Badania przeprowadzone przez Kiesera ujawniają z.kolei pozytywny związek stopnia dywersyfikacji z koordynacją „poprzez plany”. Autor usjąfiLJ^-wziostowi stopnia dywersyfikagi -produkcji to-warzyszy wzrost liczby stfflowiskp^ocniczych, których zakres daałania^gjm^ię prze-^wszystkurrzaGania zwią^neTpianó^^em^^HmterhuhefTórmu^ e natomiast tezę, że koordynacia^oprzez pro^amy lub plany^festix^^    instrumentem koordyno-

waiha^hziat^w^prź^dslębiorstwach, w których funkcjonują dywizje. Teza ta jest rezulta-iem^rzeprowadzónej^nalizy zadań ścisłego kierownictwa tych przedsiębiorstw* ^.

Ą Owa koordynacja „poprzez program” bądź „poprzez plan” oznacza w gruncie rzeczy, że podstawowym jej inśfimneirteirrj^sFplan (pro^an^ześpalający w jedność — ze względu \ na realizowany wspólny cel nadrzędny — niekiedy liczne wyspecjalizowane jednostki (dy-_f^wizje) przedsiębiorstwa. Takie koordynowanie działań dywizji wymaga dostępu ścisłego kierownictwa do informacji o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa jako całości, ffieraruem i przetwarzaniem tych informacji zajmuje się personel sztabowy w centralach (generał Office) zaiządczyćhTtych firm. Są one zorientowane na fuitkcje~rz regrrłyzalfcza siędcTnich wy-~ działybadań i rozwoju, zaopatrzenia, centralnego finansowania, obsługi klientów, centralnej statystyki itp. Podkreślić należy, że wydziały te służą radą nie tylko ścisłemu kierownictwu przedsiębiorstwa, ale także kierownictwu poszczególnych dywizji*

Struktury organizacyjne charakteryzujące się specjalizacją według grup wyrobów, grup klientów bądź regionów geograficznych, w którym podstawowym instrumentem koordynacji jest plan (program), nazywane są najczęściej strukturami dywizonalnymi, niekiedy oddziałowymi* \

Reasumując zrelacjonowane tu w wielkim skrócie rezultaty badań można stwierdzić,że ujawniły one^iejbyt. silne bezpośrednie związki pomiędzy stopniem dywersyfikacji produkcji badanych prze3siębiorstw a ich strukturami organizacyjnymi ijednocześnie wykazały wyraźną intensyfikację tych związków w miarę zaostrzania się konkurencjTha rynku. Ba-

28

•3