29292 skanowanie0010 (85)

242 Zastosowanie trzech poziomów oceny efektywności

Tablica 13.1. cd.

Funkcje i zadania

/ Obsługa klientów		Wytwarzanie /
Marketing	Przygotowanie produktów	Techniczne przygotowanie produktów
• Identyfikacja potrzeb rynkowych \ » Ocena potrzeb \ * Przygotowanie propozycji
/ • Testowanie koncepcji / produktu j • Oszacowanie wielkości sprzedaży • Określenie elementów ceny i	•    Przygotowanie opisu produktu •    Przygotowanie harmonogramu wdrażania produktu •    Przygotowanie studium produktu	• Oszacowanie kosztów / produktu / A
\T \ • Otrzymanie planu / (	• Otrzymanie planu	• Otrzymanie planu \
\	• Przygotowanie podstawowej wersji produktu	•    Przygotowanie altematy- \ wnych wersji \ •    Oszacowanie kosztów wersji \ •    Przygotowanie ostatecznych wersji , ...../
T f

Model funkcji marketingu

Model funkcji przygotowania produktów

Model funkcji technicznego przygotowania produktów

PODSUMOWANIE

Zaprojektowanie struktury organizacyjnej to nie tylko narysowanie jej schematu i właściwe nazwanie poszczególnych działów. Odpowiednio zaprojektowane relacje hierarchiczne są konieczne do właściwego funkcjonowania całej organizacji, a dostarczenie produktów i usług klientom wymaga struktury, która oparta jest na tym, jak jest wykonywana praca, innymi słowy, jak przebiegają procesy. Aby można było zaprojektować strukturę opartą na procesach, należy najpierw zdecydować, co ma zostać wykonane (por. krok 1). Następnie należy zrozumieć, jak dotychczas była wykonywana praca (kroki 2-3), oraz zaprojektować taką strukturę, dzięki której praca będzie mogła być wydajna. Jest to jedyna metoda zaprojektowania sprawnie działającej struktury organizacyjnej. Struktura powinna wynikać z procesów.

Projektując ją wzięliśmy pod uwagę wszystkie trzy poziomy efektywności: organizacji (gdzie powstaje strategia i powiązania klient-dostawca), procesu (gdzie opisuje i dokonuje się usprawnień przebiegu pracy) oraz poziom stanowiska pracy (gdzie są opisane stanowiska oraz wprowadzony system efektywności pracowników). Istotne dla działania struktury są miary na wszystkich trzech poziomach oraz proces zarządzania, dzięki któremu struktura jest stale doskonalona.

Nie twierdzimy, że w tak zaprojektowanej strukturze nie ma żadnych potencjalnych problemów. Na przykład, menedżerowie muszą nadal wybierać między szybkością reakcji a kosztem. Jednak dzięki jasno sformułowanym celom oraz dzięki opisowi kluczowych procesów, menedżer może przedstawić koszty i konsekwencje każdego z wyborów.

Gdzieś między spektrum wyborów, na krańcach którego jest „najszybsza reakcja bez względu na koszty” i „minimalne koszty, reakcja wtedy, gdy mamy czas odpowiedzieć”, leży optymalne rozwiązanie poszukiwane przez firmy. Tylko najlepsze firmy starają się zerwać z dotychczasową dychotomią i połączyć bardzo krótki czas reakcji z niskimi kosztami.

Gdy kadra kierownicza określi, na czym polegać ma przewaga strategiczna firmy (część formułowania strategii organizacji) i zaprojektuje procesy, to wtedy można stworzyć strukturę, która umożliwi realizację założonej strategii. Aby upewnić się czy udało nam się zrealizować, a następnie utrzymać przyjętą strategię, menedżerowie powinni określić cele związane z szybkością reagowania oraz z kosztami, a potem porównywać rzeczywiste wyniki z założonymi.

Wiele z czynników, które dotychczas były uważane za niemożliwe do pogodzenia, nie muszą być wybierane kosztem innych. W wielu przypadkach, proces zaprojektowany ze względu na najwyższą jakość, może być również procesem zapewniającym najniższe koszty realizacji.