72875 skanowanie0002 (174)

226 Zastosowanie trzech poziomów oceny efektywności

Krok 1 — Sformułowanie jasnej strategii. Struktura organizacji powinna umożliwiać i sprzyjać realizacji przyjętej strategii. Jeśli firma nie ma żadnej strategii, każda struktura może być dobra. W rozdziale 6 przedstawiliśmy najważniejsze decyzje strategiczne, do których można zaliczyć: zdefiniowanie oferowanych produktów i usług, docelowych klientów i obsługiwanego rynku, identyfikację przewagi strategicznej oraz decyzje dotyczące alokacji zasobów. Opierając się na tych decyzjach można określić kierunek, w którym zmierza organizacja i na tej podstawie zaprojektować strukturę.

Krok 2 — Opis i analiza obecnej organizacji firmy. Przy wykorzystaniu mapy relacji (omówionej w rozdziale 3) można opisać podstawowe relacje zasile-nie-wynik wiążące poszczególne działy ze sobą. Następnie należy zidentyfikować wszelkie nieciągłości i błędy (brakujące, niepotrzebne lub nielogiczne powiązania), szczególnie te, które mogą wpłynąć na możliwość zrealizowania strategii. Współpracując z niewielką firmą w branży telekomunikacyjnej doszliśmy do wniosku, że szybkie wdrożenie nowych produktów może być jednym ze źródeł przewagi strategicznej firmy. Kiedy przygotowaliśmy mapę relacji okazało się, że w firmie nie ma efektywnie działającego procesu przygotowania i wdrożenia nowych produktów. Co więcej, dział rozwoju produktów, który nadal był zaznaczony na schemacie organizacyjnym firmy, padł ofiarą jednej z kampanii redukcji kosztów i praktycznie nie miał personelu koniecznego do właściwego funkcjonowania. Jak przy takiej strukturze można było zrealizować przyjętą strategię!

Krok 3 — Opis i analiza obecnie działających procesów. Zespoły między-funkcjonalne przy wykorzystaniu map procesów dokonują opisu obecnego przebiegu procesów mających największy wpływ na realizowaną strategię. Może to dotyczyć zarówno procesów podstawowych, jak i wspomagających oraz procesów zarządzania. Opierając się na realizacji fazy 0 procedury usprawniania procesów można zidentyfikować kilka kluczowych procesów. Należy również znaleźć wszelkie nieciągłości i słabości ich realizacji.

Pracowaliśmy z kadrą kierowniczą firmy lotniczej, która pragnęła wykorzystać dotychczasową przewagę strategiczną firmy, polegającą na umiejętności pełnego dostosowania produktu do specyficznych oczekiwań klientów. W związku z tym opisano proces zamawiania i realizacji dodatkowych opcji produktów zamówionych przez klientów. W wyniku analizy tego procesu udało się znaleźć wiele nieciągłości i problemów, które denerwowały klientów, doprowadzały do nieterminowej realizacji oraz niewielkich lub nawet negatywnych marż zysku.

Krok 4 — Przygotowanie mapy procesu - stan pożądany oraz miar. Przy przygotowaniu mapy procesu należy zaprojektować nowy przebieg strategicznych procesów, w których powinny być wyeliminowane wszelkie błędy zidentyfikowane w trakcie realizacji kroku 3 naszej procedury. Następnie należy wprowadzić miary oceny zgodnie z procedurą opisaną w rozdziale 11. W trakcie realizacji tego kroku może okazać się konieczne dalsze uszczegółowienie procesu przez opis podprocesów i procesów wspomagających.

Krok 5 -— Zaprojektowanie struktury organizacyjnej. Na podstawie mapy procesuj- stan pożądany, należy wybrać najbardziej logiczne kryteria grupowania oraz zbudowania więzi hierarchicznych. Celem jest zaprojektowanie takiej struktury organizacyjnej, która pozwoli na maksymalizację efektywności i wydajności procesów. Do kryteriów oceny struktury organizacyjnej, która będzie w największym stopniu służyła realizacji procesów, a tym samym strategii, należą:

•    maksymalizacja jakości produktu i usługi;

•    szybkość reagowania na potrzeby klientów (maksymalna elastyczność i minimalny czas reakcji);

•    maksymalna efektywność (minimalna liczba powtórzeń i jak najniższe koszty). Aby spełnić te kryteria, struktura organizacyjna powinna charakteryzować się:

•    minimalną liczbą powiązań między działami wpływającymi na osiągnięcie celów związanych z jakością;

•    bliskimi i stałymi kontaktami pomiędzy wewnętrznymi klientami i dostawcami;

•    optymalną rozpiętością kierowania (liczbą pracowników bezpośrednio podlegającą menedżerowi);

•    minimalną liczbą szczebli w strukturze organizacyjnej;

•    jak największą jasnością i czytelnością (jak najmniej nakładających się na siebie zadań i odpowiedzialności).

Co więcej, organizacje — tak jak tó przedstawiliśmy w rozdziale 5 — powinny zachowywać się tak, jak systemy adaptujące się. Niestabilność otoczenia organizacji: sytuacja na rynkach, działania konkurencji, przepisy i technologie, wymagają od każdej organizacji takiej struktury, która ułatwia zbieranie i analizowanie informacji dotyczących zmian w otoczeniu, umożliwia szybką reakcję na pojawiające się wyzwania, a przez to dostosowanie struktury do nowej sytuacji. Nie uważamy, że każdy musi stosować opisaną wcześniej „wirtualną organizację”. Każdy jednak powinien poznać jej cele. Najlepsza struktura pozwala przetrwać organizacji w stale zmieniającym się otoczeniu.

Projektowanie organizacji, podobnie jak system oceny i zarządzanie personelem, mogłyby być tematem całej książki. W tym miejscu przedstawimy najważniejsze wskazówki i nasze komentarze.

1. Projektowanie organizacji (wąsko rozumiane jako właściwe pogrupowanie zasobów oraz ustalenie zależności hierarchicznych) jest mniej istotne niż się wydaje. Jeśli udało nam się inteligentnie zaprojektować procesy, jasno ustalić jakie stanowiska, pracownicy oraz maszyny i urządzenia są konieczne do ich właściwej realizacji, to struktura organizacyjna nie jest już tak istotna. Proszę nas źle nie zrozumieć, struktura organizacyjna może w dużym stopniu utrudniać, jak i ułatwiać właściwą realizację procesu. Jednak twierdzenie, że zmiana struktury orga-