35117 skanowanie0003 (172)

228 Zastosowanie trzech poziomów oceny efektywności

nizacyjnej rozwiąże wszelkie problemy i nieciągłości, można porównać do myślenia, że przeprowadzka do nowego domu rozwiąże wszelkie problemy rodzinne. Jeśli moje stanowisko zostało zaprojektowane tak, że mogę wnieść maksymalny wkład do procesu, w którego realizacji biorę udział, jeśli wiem i rozumiem dokładnie, co, dlaczego i jak mam wykonywać oraz wiem z kim współpracuję w procesie (kto jest moim dostawcą i klientem) i jeśli wiem, jakie są moje priorytety (ze względu na stosowane miary i nagrody), to jakie ma znaczenie nazwa mojego działu oraz to czy moim zwierzchnikiem jest Sally czy też Bob?

2.    Nie ma idealnej struktury pasującej do wszystkich sytuacji. Dzięki strategii organizacji oraz procesom poznajemy, jak powinna wyglądać struktura organizacji. Zawsze jednak jest to struktura konkretnej organizacji w danym momencie. Centralizacja ma swoje zalety, tak samo jak decentralizacja. Struktury funkcjonalne (grupowane według kryterium rodzaju wykonywanej pracy, np. księgowość, zaopatrzenie, produkcja) mogą bardziej sprzyjać realizacji strategii i działaniu procesów niż struktury oparte na kryteriach rynku, produktu, procesu, obszaru geograficznego itp. Można zaproponować właściwą strukturę rozważając różnego rodzaju możliwe konfiguracje opisanych wcześniej czynników i dostosowując je do konkretnej sytuacji.

Ważne wyjaśnienie, w całej książce używaliśmy słów dział, komórka organizacyjna, pion i funkcja jako synonimów. W terminologii związanej z projektowaniem struktur, funkcja oznacza grupowanie osób wykonujących ten sam rodzaj pracy. Dlatego też, działy personalny, dystrybuqi, produkcji będą nazywane funkcjami, a nie są nimi np. filia europejska dużego koncernu czy też jednostka strategiczna firmy zajmująca się wyrobami plastikowymi.

3.    Wszystkie struktury organizacyjne mają „białe plamy”. Naszym zadaniem nie jest zatem ich eliminacja. Chodzi nam bardziej o zminimalizowanie negatywnego wpływu na efekty procesów oraz o wprowadzenie właściwych procedur zarządzania i rozwiązywania problemów związanych z „białymi plamami”. Jeśli pogrupujemy organizację według kryterium produktu, znajdziemy „białe plamy” między produktami. Jeśli natomiast skorzystamy z kryterium funkcji, to znajdziemy je między działami funkcjonalnymi. Koncepcja „wirtualnej organizacji” zaczęła zdobywać ostatnio coraz większą popularność. W organizacji tej formalna struktura nie istnieje, a zamiast niej dostępne są zasoby wykorzystywane zgodnie ze specyfiką zadania przez konkretnych pracowników lub ich zespół. Nawet w takiej organizacji możemy znaleźć „białe plamy” między projektami, procesami czy też pracownikami zaangażowanymi w „wirtualną organizację”. Jakość procesów w tym przypadku jest tak samo istotna, jak w bardziej stabilnym otoczeniu.

4.    Oparcie struktury organizacyjnej na kryterium procesu nie musi być lepsze niż zastosowanie innych kryteriów grupowania. Zgodnie z tym, co napisaliśmy w rozdziale 12, zastosowanie kryterium procesu może wyeliminować „białe plamy” istniejące między wydziałami. Powstaną one jednak między poszczególnymi procesami. Co więcej, zaprojektowanie organizacji tak, aby była dopasowana do

Zaprojektowanie sprawnie działającej struktury organizacyjnej 229

jednego procesu, może wpłynąć na pogorszenie funkcjonowania pozostałych procesów. Jeśli zrezygnujemy z funkcji, ńp. z finansów, to będziemy zmuszeni podzielić posiadane zasoby między różne procesy, co może zwiększyć koszty funkcjonowania. Weźmy np. firmę, w której pracownik działu finansów będzie wykorzystywany w procesie oceny składanych ofert. Realizacja czynności finansowych w tym procesie pochłania tylko 25% czasu pracy. Gdyby osoba ta pracowała w dziale finansów mogłaby pozostałe 75% czasu wykorzystać do realizacji innych zadań. Możemy w ten sposób zmniejszyć możliwość dzielenia się wiedzą i doświadczeniami oraz stracić jedną ze ścieżek kariery, polegającą na awansach w ramach specjalizacji (funkcji). Praca w takiej strukturze może jednak dać możliwość bardziej interdyscyplinarnego rozwoju. Struktura oparta na kryterium procesu nie jest najgorsza z możliwych, nie jest jednak panaceum na wszystkie problemy. Ma wady i zalety, z których należy zdać sobie sprawę przed podjęciem decyzji o jej zastosowaniu.

5.    Najlepsze struktury ułatwiają zarządzanie zmianą. Tak jak opisaliśmy to w rozdziale 1, organizacje powinny adaptować się do otoczenia. Zmienność warunków, w jakich przystało działać dzisiejszym firmom, wymaga struktury organizacyjnej, która powinna:

•    ułatwiać zbieranie i analizowanie informacji o sytuacji na rynkach, działaniach konkurencji, relacji z dostawcami, zmianach przepisów i technologii;

•    pozwalać na szybką i inteligentną reakcję na pojawiające się zmiany;

•    dawać się łatwo adaptować do sytuacji stworzonej przez zmiany zachodzące w otoczeniu.

Nie każda firma musi budować „wirtualną strukturę”. Należy się jednak zapoznać z leżącymi u jej podstaw założeniami. Struktura oparta na opisanych przez nas założeniach pozwala na przetrwanie w stale zmieniającym się otoczeniu.

6.    Projektując usprawniony proces powinniśmy skoncentrować się na takich działaniach, które pozwolą na lepszą realizację procesu i usprawnią funkcjono^: wanie struktury (chyba, że zespół sterujący stwierdzi, że nie należy zmieniać struktury). Aby upewnić się, że nie ograniczamy naszych poszukiwań przez myślenie w kategoriach obecnej struktury, powinniśmy zacząć projektowanie mapy usprawnionego procesu od określenia: co ma być zrobione, a nie kto ma to wykonać.

7.    Najważniejsze jest to, jak jest zorganizowana struktura na najniższych szczeblach, tam gdzie wykonuje się pracę. Zbyt często reorganizacje koncentrują się na najwyższych poziomach struktury organizacyjnej, pozostawiając te najniższe same sobie. Uważamy, że kolejność powinna być dokładnie odwrotna:

•    zaprojektowanie sposobu wykonania pracy (podstawowe procesy);

•    zaprojektowanie struktury wspierającej realizację podstawowych procesów;

•    zaprojektowanie procesów wspomagających i zarządzania;

•    zaprojektowanie struktury wspierającej realizację tych procesów.