45391 skanuj0520

82    Część I. Podstawy zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa. Zazwyczaj w długim okresie firma ponownie popada w kłopoty. Restrukturyzacja i reengineering są to cząstkowe koncepcje strategiczne: odnoszą się do wąsko rozumianej konkurencyjności firmy, gdyż nie zajmują się tworzeniem konkurencyjnych zasobów i umiejętności. Co więcej, w wielu przypadkach restrukturyzacja i reengineering wpływają destruktywnie na istniejące kluczowe kompetencje firmy. Koncepcje te, jak można sądzić, nie koncentrują się na rzeczywiście ważnych źródłach i mechanizmach przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Najbardziej rozwiniętym wariantem podejścia planistycznego, jest tzw. koncepcja pozycyjna. W latach osiemdziesiątych pojawiły się prace Portera, które koncentrowały się na strategiach konkurencji, analizach otoczenia konkurencyjnego (M. Porter, Com-petitive Strategy, 1980) oraz na źródłach przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa - koncepcja łańcucha wartości (M. Porter, Competitive Advantage, 1985). Koncepcja pozycyjna zakłada, że punktem wyjścia w procesie formułowania strategii konkurencji jest analiza otoczenia konkurencyjnego, pozycja przedsiębiorstwa względem pięciu podstawowych sił konkurencyjnych oraz pozycja w grupie strategicznej (stąd określenie koncepcja pozycyjna). Analiza strategiczna i przesłanki budowy strategii koncentrują się na otoczeniu. Strategia konkurencji jest zdeterminowana przez relatywną siłę pięciu wpływów konkurencyjnych, przynależności do określonej grupy strategicznej, przewidywaną reakcję konkurentów, a także przez fazę rozwoju sektora (sektory embrionalne, dojrzałe, schyłkowe) oraz strukturę konkurencji w sektorze (sektory rozproszone, sektory globalne), (zob. punkt 3.2.4). Teoria Portera dotycząca strategii konkurencji oraz ich determinant była następnie rozwijana przez Autora. W końcu lat osiemdziesiątych Porter zajął się problematyką zewnętrznych źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, dochodząc do wniosku, że narodowe determinanty odgrywają tu kluczową rolę (M. Porter, Competitive Advantage ofNations, 1990).

Druga ważna grupa szkół zarządzania strategicznego określana jest jako ewolucyjna. Prekursorem tego podejścia byli Mintzberg i Quinn. Mintzberg dowodzi, iż podejście planistyczne niesłusznie zakłada, że strategia jest wynikiem racjonalnego planowania. Strategie mogą powstawać „od dołu”, bez formalnego planowania. Jest to strategia wyłaniająca się. W kontekście tego podejścia strategia rozumiana jest jako określony wzorzec działania, który powstaje w organizacji jako synteza oddolnych pomysłów i inicjatyw oraz odgórnych wizji i projektów¹⁶. Strategia to wzór, który integruje główne cele, politykę i logistykę postępowania w spójną całość, pozwalającą ukształtować zasoby organizacji w unikatowy i trwały układ oparty na własnych kompetencjach, antycypujący zmiany w otoczeniu i posunięciach inteligentnych oponentów¹⁷. Strategia może być tworzona „od góry” jako zamierzenie lidera firmy (bądź naczelnego zarządu) lub jako określona synteza wielu propozycji oddolnych, powstających w działach funkcjonalnych czy w zespołach pracowników. Pierwszy tryb powstawania strategii określany jest jako strategia zamierzona (intended strategy), drugi zaś jako strategia wyłaniająca się (emergent strategy).

¹⁶    H. Mintzberg. Pattems in Strategy Formulation, „Management Science” 1978, nr 24.

¹⁷    J.B. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism, R.D. Irwin Inc., Homewood 1980.

2. ' ' .

Ewolucyjne podejście Lch. Podstawowe to pocę

1)    zasobowe,

2)    strukturalne,

3)    koncentrujące się r.-

Podejście zasobowe zal

: zencjału rozwojowego ętności firmy. Zasobowe •ireśleniu uniwersalnych. (

~ rstwa tkwiących wewr a: n

1)    poszczególne firmy o ~ :gą znacznie różnić się r*c*

2)    różnice w stanie zas dI graniczoną mobilność i dosl

Jeżeli różnice w stanie z

■    : rstwa, to w przypadku spa i konkurencyjności poszczeg hece istotę i cechy zasobów de : kreślenia zależności mięt' rw a i jego konkurencyjna

Podejście zasobowe roi

■    zwoju zarządzania stra^gj Izy (zob. między innymi P: analiza i synteza zasobów ^r : Jejście zasobowe należ; zasobowe warianty piano:;, różnych koncepcji. Najważi

Kaya (zob. punkty 8.4 i 8 5

Poszczególne zasobowe

•neśleniami źródeł przev. _ świadomego kształtowani-lencji oraz sposobu wyboru : e możliwe i celowe jest świ Hamel i Prahalad), niektóre dowodzą, że każda firma ma izkować i odpowiednio debrai --.rakcyjności inwestycyjne;. Zi rżenie (edukacja i wychow anie

raz wewnątrz przedsiębiorą

¹⁸ Zob. między innymi J. Bame| Minagement” 1991, t. 12.