Teoria organizacji i zarządzania jest dyscypliną interpersonalną - ma pola wspólne z naukami społecznymi, np. socjologia, psychologia.
Organizacja to nauka praktyczna, służy praktyce dostarczając wiedzy menadżerom o zależnościach przyczynowo-skutkowych, hierarchii czynników wpływających na wyniki funkcjonowania organizacji.
NOO jest ujmowana bardzo szeroko; obejmuje następujące zagadnienia: status organizacyjny, role organizacyjne, motywacja, dynamika grup, wpływ, władza, autorytet, przywództwo, zasady organizacji, zasady zarządzania, podejście sytuacyjne, systemy wartości, cele indywidualne i grupowe, technologia i struktura, systemy otoczenia, koncepcja systemów.
ZARZĄDZANIE-kjest przedmiotem zainteresowania NOO.
Cel nauki organizacyjnej- diagnozowanie, wyjaśnianie, prognozowanie istniejących prawidłowości w tworzeniu i rozwoju organizacji rozpatrywanych w punktu widzenia ich sprawności funkcjonowania.
Def. Organizacji: a) znaczenie czynnościowe: *tworzenie lub przekształcanie zorganizowanych całości *jest to proces organizowania-spójny układ czynności b)znaczenie atrybutowe: *pewien szczególny rodzaj relacji części do siebie i do złożonej z nich całości, relacja ta polega na tym, że części te współprzyczyniają się do powodzenia całości c)znaczenie rzeczowe: *rzecz zorganizowana *wielość części, z których każda dąży do osiągnięcia szczegółowych celów utrzymujących się dzięki wzajemnym powiązaniom przystosowując się jednocześnie do środowiska zewnętrznego *jedn społeczna lub grupa ludzi, rozmyślnie tworzone i przekształcane dla realizacji określonych celów
UJĘCIE SYSTEMOWE (SYSTEM)-wyodrębniona z otoczenia względnie autonomiczna całość, posiadająca wewnętrzne powiązania i sprzężenia.
Podejście sytuacyjne - interakcja systemu z otoczeniem
Cechy systemu: *wyodrębnienie z otoczenia *struktura (entropia - miara nieuporządkowania; homeostaza - zdolność do utrzymania równowagi) *ekwiwalentność - ten sam efekt dany system jest w stanie przeprowadzić przy użyciu różnych sposobów
Systemy: a) *konkretne-żeby nazwać system konkretnym muszą występować w nim 2 elementy fizyczne *abstrakcyjne-teorie b)*proste *złożone *szczególnie złożone
Organizacja jako system - organizacja jest konkretnym, otwartym systemem społeczno - technicznym, zorientowanym celowo i mającym określoną strukturę
Uniwersalne cechy organizacji: utworzenie przez ludzi; połączenie ludzi jako podst czynnika twórczego; celowe zorientowanie; posiadanie wewnętrznej struktury; posiadanie wspólnego członu kierowniczego; rozmyślne zachowanie się; ekwifinalność; zdolność do utrwalania wzorców zachowań; współdziałanie z otoczeniem; zdolność do samoorganizacji
3 różnice między organizacją a systemem: *w skład org wchodzą ludzie, stanowiący ich niezbędny element i rzeczowe środki, którymi ci ludzie posługują się w ramach swych działań *org są systemami zachowującymi się rozmyślnie, zdolnymi do korygowania, a nawet zmiany pierwotnie wyznaczonych celów *org są strukturalizowane i zhierarchizowane w podwójnym znaczeniu: zawierania się podsystemów w systemie (inkluzji) i podporządkowania jednych ludzi i komórek org innym
Struktura- szkielet org, bez którego nie mogłaby ona funkcjonować
TWORZENIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ: 1. Etapy organizowania przeds. *ustalenie niezbędnego zakresu pracy, którego wykonanie jest warunkiem realizacji wytyczonych celów *podział zadań całościowych na zadania i czynności szczegółowe *łączenie stanowisk organizacyjnych w grupy *ustalenie mechanizmów koordynacji pracy części składowych przeds *kontrola rozwiązań organizacyjnych i ich korygowanie w celu poprawy sprawności 2. Struktura przeds: Układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa *określa stosowany przez przeds podział pracy *pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami *wskazuje na stopień specjalizacji pracy *opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji *przedstawia układ odpowiedzialności. Prawidłowo skonstruowana struktura zapewnia organizacji przetrwanie, mimo zmian załogi, a także skoordynowanie jej stosunków z otoczeniem.
RODZAJE STRUKTURY: A.Statyczna-uwzględnia aspekt rzeczowy organizacji, określa części składowe przeds *rozmieszczanie ludzi i środków *podział pracy *strukturę decyzyjną *mechanizmy koordynacyjne *zadania *kompetencje i odpowiedzialność *generalną politykę i regułę jej realizacji B. Dynamiczna - oznacza relacje zachodzące między zdarzeniami uwzględniające czynnik czasu *procesy pracy *przebieg inform:wejście- transformacje -wyjście *programy i plany 3. Podział pracy: A) poziomy - dzieli się funkcje merytoryczne, np. funkcję marketingową oddziela się od organizacyjnej, finansowej itp. B) Pionowy - *oddzielanie funkcji zarządzających od wykonawczych *elementarną częścią jest stanowisko organizacyjne (1-2 osoby) *komórki organizacyjne (kierownik i podwładni, np. zespół projektowy) *jedn organizacyjne (kierownik wyższego szczebla i komórki organizacyjne, np. pion finansowo-księgowy) 4. Rodzaje więzi A) uporządkowana (służbowa, hierarchiczna) *między dwoma komórkami, z których jedna jest w strukturze organizacyjnej na poziomie o 1 szczebel wyższym i charakteryzuje się tym, że może wydawać komórce niższego szczebla polecenia *łączy kierowników różnych szczebli z podwładnymi; wynika z uprawnienia przełożonego do decydowania, co podwładny ma robić w czasie pracy *dominuje w org typowo administracyjnych B) funkcjonalna: *między komórkami na różnych szczeblach zarządzania *łączy stanowiska i grupy stanowisk realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji *dominują w dużych fabrykach C)technologiczna (techniczna) *łączy stanowiska pracy uczestniczące w określonym procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jego fazy *dominuje w małych przeds produkcyjnych 5. Typologia i przegląd struktur organizacyjnych A.rodzaje: *statyczna-uwzględnia aspekt rzeczowy organizacji, określa części składowe przeds: rozmieszczanie ludzi i środków, podział pracy, strukturę decyzyjną, mechanizmy koordynacyjne, zadania, kompetencje i odpowiedzialność, generalną politykę i regułę jej realizacji *dynamiczna- oznacza relacje zachodzące między zdarzeniami uwzględniające czynnik czasu:procesy pracy, przebieg informacji:wejscie-transformacje-wyjscie, programy i plany. Cechy struktury wg szkoły Astońskiej: SPECJALIZACJA-wskazuje wewnętrzny podział pracy i różnorodność funkcji, stanowisk i komórek organizacyjnych wg kryteriów: lokalizacja geograficzna, odrębność produktów, funkcje przeds, organizacja projektów, grupy klientów, centra dochodu, cykl życia produktu, charakter rynku. KONFIGURACJA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ-to liczba, różnorodność i wzajemne powiązania stanowisk i komórek organizacyjnych; odzwierciedla układ relacji nadrzędności i podrzędności między podmiotami, liczbę szczebli zarządzania, rozpiętość kierowania. CENTRALIZACJA- rozmieszczenie uprawnien decyzyjnych w układzie stanowisk i komórek organizacyjnych. STANDARYZACJA-charakteryzuje w jakim zakresie występuje ujednolicenie rozwiązan strukturalnych statycznych, np. typów, stanowisk i komórek organizacyjnych, reguł postępowania wymagających powtarzających się procedur. FORMALIZACJA-utrwalenie na piśmie celów i zadań, wzorców, zasad i reguł, wykonanych prac na poszczególnych stanowiskach, tworzące wewnętrzne przepisy. ELASTYCZNOŚĆ-zdolność dostosowywania się do zmian.
TYPOLOGIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH: A. tradycyjne (kryterium dominujące więzi organizacyjnej): liniowa, funkcjonalna, sztabowo-liniowa B. nowoczesne: *pośrednie(kryterium sposób decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności):dywizjonalna, macierzowa; *organiczne: zespołów zadaniowych, sieciowe
STRUKTURA LINIOWA: *jedność kierowania, każdy kierownik odpowiada za całość zadań podległego sobie wycinka organizacji *zespoły ludzi budowane są wokół zadań, a nie funkcji *więzi funkcjonalne i służbowe pokrywają się, ponieważ zarówno o tym, co robić i jak robić decyduje ten sam kierownik *przejrzysta służbowa, hierarchiczna więź organizacyjna między komórkami *decyzje podejmowane 1osobowo przez kierowników komórek organizacyjnych *charakterystyczna dla jednostek zorganizowanych na zasadzie rozkazodawstwa i ścisłego przestrzegania przepisów. ZALETY: klarowność i ścisłość podziału zadań, uprawnień i odpowiedzialności WADY: *ograniczenie roli specjalistów, uniemożliwia podporządkowanie komórek organizacyjnych fachowcom w określonych dziedzinach *wymaga od kierowników uniwersalnej wiedzy, co w warunkach burzliwego otoczenia i bardziej złożonej technologii może zagrozić poważnymi błędami w zarządzaniu *może być stosowana w małych przedsiębiorstwach realizujących prostą produkcję, przy której nie występują poważniejsze problemy techniczne czy rynkowe. STRUKTURA FUNKCJONALNA I LINIOWO-FUNKCJONALNA: *zbudowana na zasadzie fachowości w realizacji określonych zadań *założenie równorzędności stosunków służbowych ze stosunkami zależności funkcjonalnych i włączanie specjalistów bezpośrednio w proces zarządzania, dominują więzi funkcjonalne *dopuszcza odstąpienie od zasady jedności kierowania *powołuje się kierowników funkcjonalnych odpowiedzialnych za realizację wyodrębnionych w procesie kierowania funkcji, którzy bezpośrednio nadzorują procesy transformacji produkcji, usług z punktu widzenia danej funkcji *ma najczęstsze zastosowanie, ale nie nadaje się dla przeds dużych, zwłaszcza wielozakładowych konglomeratów i koncernów. ZALETY: dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności specjalistów. WADY: *niemożność ścisłego rozgraniczania więzi służb i funkcjonalnych, a także kompetencji poszczególnych kierowników i pełnego skoordynowania ich działań *brak jedności rozkazodawstwa. STRUKTURA SZTABOWO-LINIOWA łączy zalety struktury liniowej i funkcjonalnej. *oparta na przewodzie stosunków podporządkowania i więzi służbowych, tak jak struktura liniowa *równocześnie dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej, które jednak nie rozbijają jedności kierowania. KOMÓRKI SZTABOWE- zadaniem jest wsparcie kierowników liniowych, powiązane z innymi elementami struktury organizacyjnej wyłącznie więzami funkcjonalnymi, na zachowania innych mogą wpływać władczo tylko za pośrednictwem kierownika liniowego.
Więzi funkcjonalne mogą mieć różny przebieg: *pokrywają się z więzami służb i biegną w tym samym kierunku: równoczesne podporządkowanie się i zależność funkcjonalna, jak w strukturze liniowej *pokrywają się, ale biegną w przeciwnym kierunku: podwładny wpływa swoimi radami na zachowanie przełożonego *przebiegają niezależnie od więzi służbowych: relacje między komórkami sztabowymi różnych szczebli lub gdy Komorka sztabowa naczelnego kierownika służy nie tylko jednemu, ale także kierownikom innych szczebli STRUKTURA DYWIZJONALNA *wysoka dywersyfikacja działalności oraz przestrzenne rozczłonkowanie *w dużych przeds (koncerny, konglomeraty) *wymaga zastosowania struktury dzielącej przeds na odpowiednią liczbę sektorów, filii. 3 gł podziały: a)wg wyrobu-każdy dział odpowiada za określony wyrób lub grupę produktów pokrewnych w zakresie technologii produkcji i marketingu b) wg regionu- w jednym zakładzie grupują się wszystkie czynności wykonywane przez przeds w danym regionie c) wg klientów-związany z obsługą określonych grup i klientów.
Autonomia wydzielonych podsystemów produkcyjno-marketingowych -obniżenie kosztów i podniesienie sprawności zarządzania. W centrali zatrzymuje się decyzje strategiczne: planowanie strateg, Polit inwestycyjna, finans, kadrowa, marketing. Kierownictwo oddziałów jest oceniane na podst konkretnych wyników, ma natomiast swobodę dróg, które do nich prowadzą.
STRUKTURA MACIERZOWA *uważana za najbardziej nowoczesną *w kolumnach są stabilne działania realizowane przez przeds, w wierszach-zadania zmienne *na przecięciach kolumn i wierszy są stanowiska pracy, które wykonują rutynowe działania w odniesieniu do zmieniających się przedsięwzięć czy wyrobów *podst macierzy jest zestaw wydziałów funkcjonalnych, na które nakłada się zestaw grup wyodrębnionych wg poszczególnych zadań *daje możliwość zmiany raz ukształtowanych zespołów i zadań stawianych uczestnikom organizacji *ma zastosowanie zwłaszcza tam, gzdie działalność ma wyraźny pocz i koniec. 2 rodzaje koordynacji: *pionowa-ma na celu optymalizowanie wykorzystania środków przypadających na każdą funkcję *pozioma-ma na celu zapewnienie dobrego powiązania różnych funkcji. Funkcjonowanie: *na czele każdego zespołu produktowego stoi kierownik, koordynuje działanie uczestników zespołu i jest odpowiedzialny za realizację celów i działań *w skład zespołu wchodzą też specjaliści, których praca jest nadzorowana przez odpowiednie komórki funkcjonalne *kierownik zespołu stawia zadania jego członkom, nadzorujący specjaliści funkcjonalni mają wpływ na to jak to robić *cała współpraca nadzorowana jest przez kierownictwo naczelne. Wady : *spory kompetencyjne ze wzgl na podwójne podporządkowanie *poczucie niepewności, zagrożenia uczestników organizacji, wynikające z niestałości zadań i składu osobowego zespołów. STRUKTURY ORGANICZNE struktura b młoda, wzrost zainteresowania nią nastąpił w ost dekadzie XXw. Jest skutkiem: *globalizacji gospodarki, *zaostrzającej się konkurencji, *rosnącej dynamiki otoczenia organizacji, *coraz większa waga przywiązywana do czynnika ludzkiego w organizacji *dążenie do stworzenia warunków pozwalających ludziom wykorzystać swe kwalifikacje i ujawnić tkwiące w nich przedsiębiorczość, inicjatywę i inwencję twórczą. Podst cechą jest nadawanie organizacji elastyczności: *niestały podział zadań *rozproszenie władzy w organizacji *b niski stopień formalizacji A. Struktura zespołów zadaniowych: *char podobny do zespołów przedmiotowych w strukturze macierzowej *powoływane na czas realizacji powierzonego zadania, prawie cała struktura może się składać z takich zespołów, wyj wtedy stanowią tylko nieliczne stanowiska i komórki naczelnego kierownictwa *obok stałych pracowników org w skład zespołów mogą wchodzić także specaliści spoza org, zawierający kontrakty na czas realizacji zadania B. St sieciowa: *struktura międzyorganizacyjna, zapewniająca współdziałanie przeds podejmujących wspólnie przedsięwzięcia, tzw. Alianse strategiczne *celem aliansów jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez efekt synergiczny, można to uzyskać poprzez koncentrację każdego uczestnika aliansu na swoich kluczowych kompetencjach, tworzy się zespoły zadaniowe wyodrębnione ze struktury przeds - partnerów i łącznie w sieć realizującą wspólny cel *zespoły te mogą mieć różny skład i odmienną strukturę, zależnie od okoliczności i potrzeb *zamiast hierarchii wyróżnia się w sieciach tzw. Poziomy strategiczne, wyrażające hierarchię zadań *władza jest zdecentralizowana i rozproszona, wynika gł ze specjalistycznej wiedzy i umiejętności. C. Org wirtualna: *brak wyraźnego miejsca w realnej przestrzeni, siedziby, biura *całością zorganizowanego działania może być zespół ludzi pracujących w domu lub terenie powiązanych ze sobą jedynie więzami informacyjnymi, komputerami, Tel kom, pocztą elektroniczną.
Typologie struktur organizacyjnych wg przedmiotu: *funkcyjna, wg produktu, geograficzna, wg technologii, wg klientów, wg czasu pracy.
CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO: 1. Postawienie jasnego i ściśle określonego celu działania. 2. Zbadanie środków i warunków, które trzeba zastosować, aby osiągnąć cel zamierzony. 3.Ułożenie dokładnego planu działań zmierzających do celu, przy zastosowaniu najbardziej odpowiednich środków w przewidywanych warunkach. 4. Urzeczywistnienie, czyli wykonanie zamierzonych czynności stosownie do powziętego celu. 5. Skontrolowanie osiągniętych wyników przez porównanie ich z zamierzonym celem, wyciągnięcie wniosków z poszczególnych etapów i wprowadzenie poprawek dot celu, war, planu działania, jego realizacji i oceny.
GRUPA- 2 lub więcej osoby, wzajemnie oddziałujące na siebie, współzależne, łączące się, aby osiągnąć określone cele.
Gr formalna:*grupy robocze utworzone przez organizację, którym przydzielono określone obowiązki *ich zachowania są z góry określone i ukierunkowane na cele organizacji.Gr nieformalna: *mają charakter towarzyski *powstają samorzutnie w reakcji na potrzebę kontaktów społecznych, dzięki przyjaźniom oraz wspólnocie interesów.
Przewaga pracy zespołowej:a) Zespół wie więcej: Istnieje więcej źródeł informacji, Można szybciej i precyzyjniej określić problemy do rozwiązania, Pojawia się więcej pomysłów rozwiązań sytuacji problemowych, Rozwija się twórcze myślenie. b)Zespół mobilizuje:Można wzajemnie się kontrolować, dzięki czemu popełnia się mniej błędów, Jest możliwa silniejsza identyfikacja z celami i wynikami pracy zespołu. C)Zespół łagodzi napięcia emocjonalne:Grupa łagodzi napięcia emocjonalne wynikające z różnicy zdań poprzez potwierdzenie lub sprzeciw, Zespół może się kierować zasadą kompromisu.
Efekt synergii-*Wtedy, gdy wyniki zespołu są lepsze od sumy wyników indywidualnych.*Możliwy przez rozwinięcie kompetencji poszczególnych członków zespołu dzięki wykorzystaniu doświadczeń i poglądów pozostałych osób.
Konformizm w grupie: *Podporządkowanie się grupie -doświadczenia - Solmon Asch *Przeciwdziałanie - tworzenie klimatu otwartości, w którym pracownicy mogą swobodnie omawiać problemy bez obawiania się represji.
Wady pracy zespołowej - Syndrom „grupowego myślenia”: * złudzenie mocy, jednomyślności, *tępienie oponentów, *poszukiwanie uzasadnienia już podjętej błędnej decyzji, *konformizm.
Organizowanie pracy zespołu: 1. Zasada minimalnej liczby członków w zespole -*Badania organizacji pracy wykazują, że lepiej funkcjonują małe zespoły niż duże.*Łatwiej zachować zasadę styczności osobistej, nawiązują się kontakty, silniejsza jest motywacja lider łatwiej rozpoznaje potrzeby i oczekiwania. Wielkość grupy: a)małe: do 12, Małe grupy wykonują zadania szybciej niż duże, 5-7 członków najwyższa sprawność działania. B) duże: 12 i więcej, Duże grupy zbierają skuteczniej różnorodne dane źródłowe niż małe, Maleje indywidualna wydajność w miarę w wzrostu grupy - rozproszenie odpowiedzialności. 2.Zasada kwalifikacji -Kwalifikacje decydują o przydatności do realizowania wyznaczonych działań, świadczą o możliwościach wykonawczych 3.Zasada perspektywy działania- Chęć pracy w zespole jest pobudzana prze perspektywę realizacji swoich oczekiwań i potrzeb.Im większa chęć uczestnictwa w zespole, tym łatwiejsze będzie zaakceptowanie obowiązujących w nim zasad, lepsze współdziałanie między członkami, mniejsza groźba konfliktu. Warunki lepszej wydajności zespołu 1.Zespół potrzebuje jasnego podziału obowiązków i ról :*Każdy członek grupy otrzymuje lub sam przyjmuje konkretne zadania i wie na czym polega jego rola. *Pracownik jest akceptowany w swojej roli przez grupę oraz przez siebie. 2.Zespół musi mieć wytyczone cele :*Cel może być nadany z zewnątrz lub przez grupę. *Cała grupa jak jej poszczególni członkowie akceptują wspólne dążenie i uznają jego wagę. *Musi nastąpić uzgodnienie celów obiektywnych i subiektywnych. *Pojedynczy pracownik powinien dostrzegać w realizacji celów firmy również realizację pewnych celów osobistych (np. potrzeb zabezpieczenia materialnego i stabilności, uznania, sukcesu i odpowiedzialności). 3.W zespole musi istnieć komunikacja: *Pozwala wykorzystać doświadczenia innych przedstawicieli grupy i nadrobić to co uszło uwadze pojedynczym osobom.* Służy do nawiązywania kontaktów z innymi zespołami w przedsiębiorstwie, pozwala połączyć osiągnięcia poszczególnych zespołów w sensowną całość. *Do osiągnięcia wspólnego celu potrzebna jest grupie otwarta, spontaniczna wymiana poglądów, której nie zastąpią polecenia przekazywane tylko z góry. *Utrudnienie w komunikacji może być wtedy, gdy przekroczona zostanie wielkość grupy. 4.Sukces w pracy zespołowej wymaga kierownictwa *Kierowanie nie może być celem samym w sobie, lecz zawsze powinno uwzględniać potrzeby grupy. *Kierownik ma za zadanie umożliwić integrację w grupie, w której względnie autonomiczna jednostka pozostaje sobą. *Styl kierowania zależy nie tylko od przełożonego, ale od rodzaju zadań, warunków pracy, struktury organizacyjnej, i składu osobowego.