24965 wstęp do teorii polityki img 102

109

r

5.1.    Poziom jednostkowy

Ograniczenia te będą szczególnie ważne w odniesieniu do tych osób, które mają największy wpływ na kształtowanie się procesu decyzyjnego i do których należy¹ ostateczna decyzja co do wyboru opcji działania³⁸.

5.1.1.    Ograniczenia poznawcze

Podstawowe ograniczenie wynika z faktu, iż decydenci rzadko uwzględniają wszystkie relewantne informacje konieczne do podjęcia decyzji. Wynika to przede wszystkim z niemożności ich przyswojenia i operacjonalizacji. John Stein-bruner przyrównał decydenta do tenisisty, który nigdy nie odbiłby piłeczki, gdyby chciał uwzględniając wszystkie zmienne obliczyć tor jej lotu³⁹.

Duże znaczenie ma również ulokowanie decydenta na szczycie drabiny informacyjnej: docicrajądo niego informacje już przetworzone, poddane wstępnej selekcji i interpretacji⁴⁰. Wiele zależy jednak od stylu decydowania decydenta: niektórzy decydenci przykładająszczególnąwagę do poszukiwania informacji (Chri-stnpher Hill stwierdził np., że Winston Churchill był swoim własnym oficerem wywiadowczy- rn), inni zaś domagąjąsię maksymalnego filtrowania dochodzących do nich informacji przez zaufanych doradców (np. słynna reguła , jednej stronicy” Harry’ego Trumana czy' „streszczeń w skorupce orzecha” Ronalda Reagana}⁴¹.

Procedury intelektualne używane przez decydentów- nie zawsze spełniają nawet najbardziej liberalne wymogi decydowania racjonalnego. Zgodnie z zaproponowanym przez Johna Stcinbrunera paradygmatem cybernetycznym, ludzki umysł w- walce z otaczającą go niepewnością stara się opierać na pewnych stałych strukturach poznawczych, takich jak pamięć, spójność, prostota i stabilność. Ponieważ człowiek nie jest w stanic przetworzyć wszystkich docierających doń informacji, proces decydowania opiera się na wysoce zaprogramowanej (standardowej) odpowiedzi⁴³. Również Irving Janis zauważy-} skłonność liderów do posługiwania

⁴¹ Szczegółowej analizy ograniczeń dotyczących jednostkowych decydentów dokonał Irving Janis. dzieląc jc na ograniczenia poznawcze, emocjonalne i aftiiafywne. Zob. Irving Janis, Crucial Decisions. leadenhip in Połicymaking and Ćrtsis Management, New York: The Pree Press 1989.

³⁴ John Steinhruner, The Cybernetic Theory of Decuinn: New Dimemions of Polirical Analyiis, Princeton: Princeton Utuversity Press 2002, s. 48.

⁴⁴ Jak zauważa Kalcvi J. Holsti, „sposób postrzegania problemu przez decydentów, rozważane przez nich alternatywy, są amalgamatem tego, jak urzędnicy (burerruerats) scharakteryzowali sytuację i jakie stanowisko w tej sprawie zajęli”. Zob. Holstl, op.cit., s. 260.

⁴¹ Zob. J. Franke!, op.cit, s. 96-97. Podobno Sekretarz Obrony Robert McNamara wypadał wyjątkowo dobrze na tle innych prezydenckich doradców, ponieważ osiem minut na tylnym siedzeniu limuzyny w czasie drogi z Pentagonu do Białego Domu pozwalało mu „odrobić pracę domową" (!). Zob. Janis, op.cit., s. 34.

⁴³ Zob. Steinbruner, op.cit., s. 47-87. Idealnie wymogi tego paradygmatu spełniałby Sty] decyzyjny Harry’cgo Trumana, który wedhig Josepha de Rtvery, bez względu na charakter prohlemu, stosował zawsze kitka tych samych, uniwersalnych rozwiązań. Zob. Joseph H. de Rivera, The Psychological DimemionofForeignPolicy, Columbus: Charles E. Meriti Puhlishing Company 1968, s. 167.

u