36713 skanuj0549

Rozdział 3

Strategie rozwoju przedsiębiorstwa

99

iriesiątych szczególną uwagę przy-, ipasowania H.I. Ansoffa, Andrewsa gyeh kryteriów zróżnicowania strate-ami w rynku i w produkcie, co znaj-idukt — rynek¹³:

■Dczeniu,

kiesiątych sformułowano koncepcje] K^ego się na założeniu, że czynni-1 I podmiotu są jego zasoby, przede! nętności.

pczególną uwagę zasługiwało podej-j fam są modele portfolio Boston Con-1 Bp¹⁴, modele wykorzystujące cykl j ■do życia wyrobu Ch.W. Hofera¹⁶! ha i J. Hammonda¹⁷.

Rją się do wszystkich istotnych wyj fanek ), nazywane są również stratej prłasną charakterystyczną misję wyj bą strategię. Podstawę strategii dziel : między przedsiębiorstwami stanowi

■emdziesiątych XX w. za podstawo! ■ndeł M.E. Portera skupiający się naj Hi firm konkurujących)¹⁸. W modelu Bpie konkurencji: strategia zróżni-Wk koncentracji. Autor charaktery z® ptrznie zgodne metody zachowania! wowania i utrzymania pozycji przea Lch wyników w stosunku do konkul

Ł *.20-22.

■ta Francisco 1980, s. 62.

BpaiaRi Grow, Harvard Business Revie\»

■BKS5 Siraiegy. Acadcmy of Management

Strategia zróżnicowania, nazywana niekiedy strategią przywództwa jakościowego, sprowadza się do poszukiwania unikatowego produktu (usługi). Tego typu strategia przyjmuje założenia o występowaniu grupy odbiorców (klientów) zainteresowanych zakupem bardzo dobrej i wyróżniającej się marki, czego nie można powiedzieć o wyrobie standardowym i popularnym. Ze względu na lojalność klientów do produktu i mniejszą wrażliwość na cenę, zróżnicowanie osłania przed rywalizacją konkurentów, zwiększa marżę zysku i prowadzi do uniknięcia niezbędności utrzymywania pozycji niskiego kosztu.

Strategia przywództwa kosztowego polega na dążeniu do minimalizacji kosztów własnych wytwarzania w porównaniu z przedsiębiorstwami konkurencyjnymi, bez obniżania jakości wytwarzanych wyrobów. Drogi obniżania kosztów własnych mogą być różnorodne (powiększanie skali produkcji, korzystanie z efektu skali i doświadczenia, obniżanie kosztów stałych, podnoszenie produktywności i innowacyjności).

Uwzględniając model sił napędowych wewnątrz sektora (model pięciu sił konkurencji)¹⁹ trzeba wyróżnić konkurencję w sektorze, a więc rywalizację między istniejącymi firmami, groźbę nowych wejść (potencjalni wchodzący), siłę przetargową nabywców, siłę przetargową dostawców i groźbę substytucyjnych wyrobów lub usług. Podkreśla się, że strategie konkurencji rozumiane jako przedsiębranie przez podmiot działań zaczepnych lub obronnych, zmierzających do utrzymania pozycji w danym sektorze, skuteczne radzenie sobie z pięcioma siłami konkurencyjnymi wynikają z konkretnych warunków (kontekstu sytuacyjnego) i unikalności danego podmiotu (sektory rozproszone, sektory wyłaniające się, sektory dojrzałe, schyłkowe i globalne).

Strategia koncentracji zmierza do zwrócenia uwagi na wybranej grupie klientów, na zidentyfikowanym, określonym segmencie produktów (usług) bądź na rynku rozumianym w aspekcie geograficznym.

Podstawowym założeniem tej strategii jest myśl, iż łatwiej jest działać w wąskim segmencie aniżeli w sektorze. Wynika więc, że strategia koncentracji wykorzystuje społeczny podział pracy i zasadę specjalizacji wytwarzania. W konsekwencji prowadzi do rezygnacji z części wolumenu sprzedaży na rzecz rentowności²⁰.

W praktyce gospodarczej przedstawione koncepcje M.E. Portera - dyferen-cjacji i strategia przywództwa kosztowego nie są wykluczającymi się operacjami, a badania przeprowadzone w przedsiębiorstwach japońskich potwierdziły, że żadne z nich nie realizowało czystej koncepcji. Stąd zaproponowano rozbudowanie modelu Portera o dwie dodatkowe strategie konkurencji: strategię wyczekiwania (strategie uncertainty) i strategię zintegrowaną (strategie integra-

■Biąc- Problem and Analytical Approachem

Kił

hs 1994- &- 54.

¹⁹    Ibidem, s. 22.

²⁰    Ibidem, s. 54-55.