38995 IMG
99 (11)

mami przeznaczonymi do jednego rodzaju czynności i do przekształcania ściśle określonych nakładów w ściśle określone produkty, a innego rodzaju czynności mogą wykonywać tylko wtedy, kiedy zostaną w tym celu zmodyfikowane lub przeprojektowane.

Zmienność warunków otoczenia wymaga różnego rodzaju działań i reakcji. Toteż elastyczność i zdolność do twórczego działania stają się ważniejsze niż wąsko pojmowana efektywność. Ważniejsze staje się robienie właściwej rzeczy w porę i „wystarczająco dobrze” niż robienie dobrze niewłaściwej rzeczy czy dobrej rzeczy zbyt późno. Pod tymi względami organizacja mcchanistyczna pada ofiarą czegoś w rodzaju „segraentalizmu”, który —jak wykazuje Rosabeth Moss Kanter—trapi tak wiele nowoczesnych korporacji. Ściśle wyznaczone przedziały, stworzone w organizacjach typu mechanistycznego między różnymi szczeblami hierarchii, funkcjami, rolami i ludźmi, sprzyjają powstawaniu barier i przeszkód.

Na przykład kiedy pojawiają się nowe problemy, często się je ignoruje, ponieważ nie ma gotowych odpowiedzi. Albo podchodzi się do nich raczej w sposób fragmentaryczny, a nie holistyczny, tak że można sobie z nimi radzić za pomocą istniejących już w organizacji metod polityki, procedur i wzorców dokonywania oceny.

Jednak za pomocą standaryzowanych procedur i kanałów komunikacji często nie można sobie skutecznie radzić z nowymi okolicznościami; konieczne staje się wtedy organizowanie ad hoc licznych spotkań i komisji, które — ponieważ trzeba je planować tak, aby pasowały do normalnego sposobu działania, a nie zakłócały go — często są zbyt opieszałe albo działają zbyt wolno na to, żeby radzić sobie z trudnymi sprawami. Toteż powszechnym zjawiskiem staje się inercja i brak koordynacji. W takich okolicznościach organizacja często zostaje zablokowana przez nadmiar zaległej pracy, gdyż dochodzi do zakłócenia codziennej rutyny, a skomplikowane sprawy wędrują w hierarchii organizacji coraz wyżej, jako że ludzie na kolejnych szczeblach stwierdzają, iż nie są w stanie ich rozwikłać. Wędrując w górę, informacje często ulegają zniekształceniu, ludzie bowiem ukrywają błędy oraz prawdziwy charakter i rozmiary problemów' z obawy, że zostaną za nie obciążeni odpowiedzialnością. Kierujący organizacją często zatem stwierdzają, że mają do czynienia z problemami nieodpowiednio zdefiniowanymi, i sami naprawdę nie wiedzą, jak do nich podejść. Niejednokrotnie więc są zmuszeni przekazywać je specjalnym grupom zadaniowym, zespołom ekspertów lub konsultantów, którzy, przeważnie

nie mając bliższego związku z konkretnymi problemami dręczącymi organizację, powodują dalszą zwlokę i dają niewłaściwe odpowiedzi Trudności z uzyskaniem skutecznych reakcji na zmiany otoczenia bywają jeszcze potęgowane przez wysoki stopień specjalizacji w różnych funkcjonalnych dziedzinach w obrębie organizacji (np. w produkcji, marketingu, finansach, dziale technicznym). Często komunikacja i koordynacja między wydziałami jest kiepska, a ludzie krótkowzrocznie oceniają to, co się zdarza, toteż brakuje ogólnego oglądu sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo jako całość. W rezultacie działania popierane przez jeden element organizacji pociągają za sobą ujemne następstwa dla innych, tak że jeden element w końcu pracuje wbrew interesom drugiego.

Te problemy niejednokrotnie komplikuje jeszcze to, że mcchanislycz-ne definicje odpowiedzialności za wykonaną pracę zachęcają wielu członków organizacji do przyjmowania postaw cechujących się bezmyślnością i ślepym posłuszeństwem, wyrażających się np. w takich stwierdzeniach; „to on za to odpowiada, a nie ja”, .jestem tutaj, żeby robić, co mi każą”. Chociaż uważa się je za postawy pracowników, to w istocie rzeczy są one nieodłącznym składnikiem mechanistycznego podejścia do organizacji. Ścisłe i drobiazgowe definiowanie zakresu odpowiedzialności na danym stanowisku pracy ma tę zaletę, że wszyscy wiedzą, czego się od nich oczekuje. Jednocześnie jednak dowiadują się, czego się od nich nie oczekuje. Szczegółowe opisy zakresów czynności mają taki właśnie obosieczny charakter, stwarzając wiele problemów wtedy, kiedy organizacja staje wobec zmieniających się warunków otoczenia, a reakcja na te zmiany wymaga od niej inicjatywy i elastyczności.

Taka zinstytucjonalizowana bierność i takie uzależnienie mogą nawet skłaniać ludzi do celowego popełniania błędów i usprawiedliwiania tego na podstawie przesłanki, że posłusznie wykonują polecenia. Hierarchiczna organizacja stanowisk pracy opiera się na koncepcji, według której kontrola musi być sprawowana ponad różnymi częściami organizacji (w celu zapewnienia, że robią one to, do czego zostały zaplanowane), a nie wbudowana w same le części. Kierownicy i inni ludzie sprawujący kontrolę w takiej zhierarchizowanej formie nie tylko po prostu ściśle kontrolują pracę robotników; zdejmują też z nich odpowiedzialność, ponieważ w istocie zaczynają spełniać funkcje operacyjne wtedy, kiedy powstają problemy. Podobnie system kontroli jakości na linii produkcyjnej często inslytu-cjonalizuje wytwarzanie wadliwych dóbr. Ludzie zdają sobie sprawę z tego, że pozwala się im na pewną liczbę braków, toteż przybierają postawę