38,39 (4)

I.il- ••kulce /mc negocjować

Wiarygodność

Oczywiście nierozsądne jest otwarte deklarowanie na wstępie negocjacji, jakie przyjęło się dopuszczalne granice - górną i dolną. W takim wypadku druga strona zignoruje zapewne górną granicę wymagań, koncentrując się całkowicie na tym, aby wynegocjować rezultat bliski najniższej dopuszczalnej dla nas granicy. Należy zachować elastyczność, szczególnie w czasie gdy obie strony starają się zorientować, jakich rezultatów mogą się spodziewać. Często pojawiają się nieprzewidziane kwestie lub propozycje, wymagające błyskawicznej weryfikacji ustalonych wcześniej granic kompromisu. W przypadku Sue, dostawca oprogramowania może, na przykład, zaproponować leasing zamiast sprzedaży lub rozłożenie kosztów na raty płatne w ciągu trzech lat. 1 znów warto rozważyć dolną dopuszczalną granicę, laka sytuacja zdarza się najczęściej przy negocjacjach z dostawcą zewnętrznym, nie związanym z firmą stałą umową.

Zawsze jednak przychodzi moment, w którym trzeba podjąć i sformułować wobec diugiej strony ostateczną decyzję co do granic, poza które nie możemy wyjść. Na przykład: „W żadnym razie nie mogę wydać na to więcej niż 28 000 funtów” lub w trakcie negocjacji ze związkami zawodowymi: „6 procent plus jeden dodatkowy dzień urlopu to nasza ostateczna oferta”. Jeśli wiarygodność ma być zachowana, „ostateczna” musi oznaczać ostateczna. Firmy wielokrotnie same osłabiają swoją pozycję w rozmowach poprzez źle przygotowane, pochopne lub zbyt częste deklaracje, że „to jest ostateczna nieprzekraczalna granica”, po czym natychmiast zmieniają zdanie, ponieważ okoliczności zmuszają je do ustępstw. Oświadczenia na temat „osiągnięcia ostatecznych granic” lub „kwestii nie do negocjacji” powinny być składane tylko wtedy, kiedy rzeczywiście są prawdziwe.

vranę i przegrane

Powszechnym zwyczajem jest opisywanie negocjacji w kate-

{.<11,ich wygranej i przegranej. Środki masowego przekazu często oinentują rezultaty sporów pracowniczych lub negocjacji płacowych

tiku zwycięstwo jednej ze stron; rzadko widzi się je jako efekt oinpromisu, niosący korzyści obu stronom. Jednak coraz częściej, larówno w literaturze fachowej, jak i na kursach słyszy się zachęty, by przyjmować w negocjacjach strategię „obie strony wygrywają”. Sii.itegia ta zakłada osiągnięcie takiego porozumienia, które wszystkim uczestnikom stronom daje poczucie osiągnięcia wyraźnych ko-ijtyści. Jest więc dalekie od strategii Jedna strona wygrywa, druga pizcgrywa”, w której głównym celem jest pokonanie przeciwnika. W •Iratcgii “obie strony wygrywają” na negocjacje patrzy się jak na i -u icn proces współpracy, a nie walki.

Jest to podejście niezwykle cenne szczególnie wtedy, gdy nc-)•< icjują strony związane wieloletnią współpracą, takie jak pracodawca I /.wiązek zawodowy albo kierownicy działów jednego przedsiębior-ntwa. Negocjacje w jednej błahej sprawie, jeśli są prowadzone w nieprzyjemnej atmosferze „wygranych i przegranych”, mogą na zawsze popsuć poprawne dotąd stosunki w firmie.

Trzeba jednak wyraźnie zaznaczyć, żc strategia „obie strony wygrywają” może być naprawdę zastosowana tylko wówczas, gdy przyjmą ją wszyscy uczestnicy. Niestety, niektórzy negocjatorzy -szczególnie ci, którzy nie mieli okazji przekonać się o wyjątkowych zaletach tej strategii widzą negocjacje jako pole walki. Agresywny, zręczny negocjator łatwo wykorzysta dobrą wolę oponenta, próbującego jednostronnie posługiwać się strategią „obie strony wygrywają”.

Zdarza się także, że jedna ze stron przyjmuje pozycję całkowicie nie do zaakceptowania albo upiera się przy absurdalnych żądaniach, a okoliczności nie pozwalają na natychmiastowe ich odrzucenie ani

39