51178 skanuj0439

kurencyjną w fazie wzrostu, stosunkowo niewielkie. W tej fazie nie są na ogół stosowane cenowe metody konkurencji, a więc odmiennie niż w fazie drugiej.

W fazie schyłku wiele przedsiębiorstw wychodzi z sektora. Intensywność konkurencji maleje. Kształtuje się na ogół układ oligopolu zamkniętego. Ryzyko kontynuowania działalności w sektorze jest wysokie, zależnie od tempa spadku oraz wysokości barier wyjścia. Przedstawione powyżej cechy poszczególnych faz rozwoju sektora zestawiono w tabeli 9.

Tabela 9. Warunki konkurencji w poszczególnych fazach cyklu rozwoju sektora

Faza cyklu	Wprowadzenie	Wzrost	Dojrzałość	Schyłek
Model konkurencji	oligopol otwarty	konkurencja monopolistycz na	oligopol otwarty	oligopol zamknięty
Intensywność konkurencji	niska	średnia	wysoka	średnia
Bariery wejścia	niskie	średnie	wysokie	wysokie

Skala działalności oraz zyskowność wyglądają, jak wspomniano, zupełnie inaczej w fazie wprowadzenia, a inaczej w fazie wzrostu, dojrzałości i spadku, co wynika z sytuacji sektora na rynku, perspektyw wzrostu oraz warunków konkurencji. Przedsiębiorstwo mające jednostki strategiczne działające w sektorach znajdujących się w różnych fazach rozwoju, a więc mających różne perspektywy wzrostu, poddane różnej konkurencji, osiągające różne wyniki finansowe - musi prowadzić odpowiednią w stosunku do poszczególnych faz cyklu politykę rozwojową.

W zarządzaniu strategicznym ukształtowało się podejście bazujące na modelu cyklu rozwoju sektora, jako podstawowej determinancie strategii rozwoju firmy. Takie podejście reprezentuje firma konsultingowa Artur D. Uttle. Także znany specjalista Ch. Hofer uważa fazę cyklu za jedną z podstawowych determinant wyboru strategii.

Firma A.D. Little opracowała w latach siedemdziesiątych metodologię planowania strategicznego opartą na modelu cyklu rozwoju sektora¹⁹. Podejście to doprowadziło do opracowania macierzy portfolio, zwanej macierzą cyklu życia sektora. Macierz firmy A.D. Little służy do tych samych celów, co macierz wzrostu/udziału firmy BCG oraz macierz atrakcyjności

¹⁹ Zob. np. R. Osep, R. Wright, Alocating Resources, [w:] Handbook of Business Problem Sohdng, McGraw-Hill, New York 1980; A.D. Little, Discovering the Fountain of Youth: An Approach to Corporate Growth and Development, San Francisco 1979; A.D. Little, A Management System form the 80’s, San Francisco 1980.