56374 P3109132

jest kontynuacją podziału pracy poza przedsiębiorstwem. Zgodnie z zasadą H. Ford^ pioniera przemysłu samochodowego, który powiedział: .Jeśli jest coś. czego nie po. trafimy zrobić lepiej niż nasi konkurenci, to nie ma sensu, byśmy to robili w ogóle. Powinniśmy zdać się na kogoś lepszego w tej dziedzinie**.

I podstaw decy zji o outsourcingu zawsze leży chęć redukcji kosztów. Dzieje są tak. gdyż albo dostawca specjalizuje się w danej działalności i uzyskuje efekt tony. H skali, albo dlatego, iż ma specyficzne kompetencje (umiejętności), których zdobycie i rozwinięcie wewnątrz przedsiębiorstwa byłoby zbyt kosztowne i wymagałoby wprowadzenia nowych technologii, albo dostawca zatrudnia tańszą silę roboczą. Outsourcing pozwala również szybko reagować na zmiany koniunktury - daje zdolność elastycznego dostosowania wielkości produkcji do aktualnego zapotrzebowania. Ponieważ outsorcing często się sprowadza do zamiany kosztów stałych na zmienne — oferuje d/ięki temu możliwość zmniejszenia wielkości zaangażowanego kapitała Wyróżnia się następujące cele outsourcingu:

•    strategiczne.

•    rynkowe:

•    ekonomiczne:

•    motywacyjne:

•    organizacyjne.

Cele strategiczne polegają na rozwiązywaniu takich problemów, jak bezinwestycyjny rozwój czy dostęp do nowych technologii. Cele rynkowe skupiają się na poprawie konkurencyjności, dywersyfikacji działalności i zwiększaniu skali działania. Ograniczenie ryzyka ekonomicznego, kontrola i racjonalizacja (obniżenie) kosztó* oraz zwiększanie przychodów mieści się w celach ekonomicznych outsourcingu. Cde motywacyjne to obiektywizacja wyników ekonomicznych dzięki „spojrzeniu z zewnątrz** partnera, któremu powierza się część zadań wykonywanych dotychczas przez pracowników firmy. To również promowanie przedsiębiorczości i efektywności działania, myślenia ekonomicznego. Cele organizacyjne dotyczą upraszczania i .odchudzania** struktur firmy, a co za tym idzie — usprawnienie jej działania.

Wyróżnia się dwie formy outsourcingu: funkcjonalną i strategiczną. Kiedy na przykład firma ubezpieczeniowa zleca sprzątanie biur lub prowadzenie stołówki, jest to typowy outsourcing funkcjonalny. Z kolei jeśli Renault decyduje się kupić tablice rozdzielcze lub tapicerkę H całości montowane na zewnątrz — chodzi o out* sourcing strategiczny. W praktyce granica ta nie zawsze jest do wyznaczenia. Dzieje H tak dlatego, że pewne czynności funkcjonalne mogą mieć charakter wysoce strategiczny. To. co jest działaniem drugoplanowym w jednym sektorze, może być lflncTnwt dla innego.

Outsourcing funkcjonalny polega na zlecaniu czynności niezwiązanych bezpośrednio I produkcją dóbr lub usług oferowanych przez przedsiębiorstwo, czyli z jego działalnością podstawową. Outsourcing funkcjonalny rozwiną! się w latach 60. XX wieku. Odtąd zadania takie, jak sprzątanie, zarządzanie lokalami, ochrona, prowadzenie stołówek, poczta wewnętrzna zaczęły być przez przedsiębiorstwa zlecane firmom zewnętrznym. Obok wielu małych I średnich pnedsiębiorstw można zauws-

tyć przedsiębiorstwa międzynarodowe specjalizujące się w usługach dla firm i organizacji. takie jak utworzone w 1966 roku w Marsylii _Śodexho". które zostało światowym liderem w dziedzinie usług gastronomicznych dla firm. Jeśli outsourcing funkcjonalny został przyjęty przez przedsiębiorstwa, to przede wszystkim dlatego, że pozwala on na oszczędności w zakresie płac dla personelu. Dotyczy to szczególnie sektorów, w których stosuje się układy zbiorowe lub uprzywilejowane systemy wynagradzania. Personel firmy outsourcingowej nie korzysta z owych przywilejów, stąd oszczędności. Firmy świadczące różnego rodzaju usługi dla innych podmiotów gospodarczych mają zazwyczaj wielu klientów, dlatego też koszty działalności rozkładają się na kilku usługobiorców.

Outsourcing strategiczny sprowadza się do powierzania partnerowi zewnętrznemu części działalności podstawowej. Ten rodzaj outsourcingu również dotyczy zmniejszenia kosztów, lecz czym to innymi środkami. Od początku rewolucji przemysłowej przedsiębiorstwa odrzuciły robienie wszystkiego od A do Z. Renault nigdy nie produkowało opon ani stali do swoich samochodów. W latach 70. proces podziału zadań przyspieszono. Skonfrontowane z problemami finansowymi firmy zaczęły analizować swój łańcuch wartości i zastanawiać się. czy racjonalna jest ich obecność we wszystkich ogniwach tego łańcucha. Firmom zewnętrznym powierzono obszary uznawane za strategiczne, np. zarządzanie zasobami ludzkimi, finansami, systemami informatycznymi.

W trakcie ewolucji pojęcia działalności podstawowej (z ang. core business) przedsiębiorstwa, odróżnienie outsourcingu funkcjonalnego i strategicznego staje się coraz mniej jasne. Zarządzanie informacją, często zlecane przedsiębiorstwom zewnętrznym według logiki funkcjonalnej, może być głównym czynnikiem konkurencyjności w pewnych sferach usług: konkurencyjność kompanii lotniczej zależy w dużym stopniu od skuteczności jej systemu rezerwacji. Wielkie kompanie utrzymują również ścisłe związki ze specjalistami, którzy dostarczają specjalistyczne oprogramowanie i czuwają nad systemem informatycznym firmy.

Mimo wielu korzyści z outsourcingu przedsiębiorstwa bardzo długo wolały robić wszystko same. niż zlecać pewne czynności na zewnątrz. B> I to jedyny sposób zapewnienia odpowiedniej jakości wykonywanej pracy (produkcji lub działalności usługowej). Pracownik jest podporządkowany interesom firmy i podlega przełożonym. którzy mogą egzekwować od niego wykonanie zadanej pracy i weryfikować jej efekty. Od poddostawcy trudniej wyegzekwować odpowiednią jakość produktu lub usługi, gdyż może on zasłaniać się np. nieprecyzyjnymi zapisami w kontrakcie, który nie określa jasno jego obowiązków. Outsourcing pociąga więc za sobą to. co ekonomiści nazywają kosztami transakcji. Cały problem polega na tym. aby minimalizować efekty niekompletności i nieprecyzyjności kontraktu podpisywanego z partnerem zewnętrznym. Problem ten jest rozwiązany w wyniku rozwoju norm i procedur gwarancji jakości, które pozwalają definiować i kontrolować jakość produktów I usług kupowanych na zewnątrz przedsiębiorstwa.

przykładem ryzyka związanego z outsourcingiem może być decyzja dużej sieci hoteli o ponownym włączeniu sprzątania pokoi w działalność grapy. Wynika to