28 (464)

Tworzenie programów i strategu cenowych

rozdziat szesnasty

503

cję. W krajach o wysokiej inflacji krąży żart, że aktualna cena samochodu nie obejmuje już opon i kierownicy.

• Zmniejszanie rabatów: Personel działu sprzedaży przedsiębiorstwa otrzymuje polecenie, by nie oferować tradycyjnych rabatów gotówkowych i ilościowych.

Przedsiębiorstwo musi podjąć decyzję, czy przeprowadzić jednorazową, wysoką podwyżkę ceny, czy też podnosić ją w mniejszym stopniu i kilkakrotnie. W zasadzie klienci wolą niewielkie, regularne podwyżki niż podwyżki nagłe i wysokie.

Przy wprowadzaniu podwyżki cen przedsiębiorstwo musi unikać wizerunku oszusta cenowego. Musi także rozważyć, kto poniesie ciężar podwyżek cen. Pamięć klientów jest długa i odwrócą się oni od firm, które uważają za oszustów' cenow^rych, kiedy sytuacja na rynku się poprawa. Przytrafiło się to firmie Kellogg, która jest producentem płatków śniadaniowych.

Kellogg W latach osiemdziesiątych zeszłego wieku Kellogg podnosiło ceny płatków śniadaniowych, a cena jego akcji rosła. Pomimo iż strategia ta działała przez pewien czas, na początku lat dziewięćdziesiątych spółka uwikłała się w zagorzałą wojnę cenową z konkurentami — General Mills, Quaker Oats i Post. W latach 1993-1997 Kellogg obniżyło ceny aż o 20 proc. Doprowadziło to do obniżenia udziału spółki w rynku amerykańskim o 3,5 proc. w latach 1993-1998. W celu przeciwdziałania słabnącej sprzedaży Kellogg zaczęło podnosić ceny i przeznaczyło zyski na opracowanie nowych produktów i akcje reklamowe. Nabycie przez Kellogg firmy Keebler w 2000 roku (wartość transak-eji wyniosła 4 miliardy dolarów) było krokiem w kierunku zmniejszenia uzależnienia od sprzedaży płatków, która spadła z 75 proc. do 50 proc. obrotów firmy, wynoszących 7 miliardów dolarów⁴⁰.

Istnieje kilka sposobów na uniknięcie tego niebezpieczeństwu. Jeden polega na tym, że każdej podwyżce cen musi towarzyszyć wyrażenie uczciwości, a klienci muszą otrzymywać ostrzeżenia, żeby mogli dokonać zakupu wuześniej lub poszukać okazji gdzie indziej. Gwałtowne podwyżki cen należy uzasadniać w⁷ zrozumiały sposób. Dokonywanie najpierw⁷ mało widocznych ruchów⁷ cenowych jest także dobrą techniką. Likwddacja rabatów, zwiększenie minimalnych zamówień, a także obcięcie produkcji towarów o niskiej marży stanowi dobry przykład, a umowy i oferty dotyczące długoterminowych projektów' powinny zawierać klauzule wzrostu cen oparte na powszechnie uznawanych krajowych wskaźnikach⁴¹.

Przedsiębiorstwa nie muszą na wzrost kosztów⁷ lub popytu reagowuć podwyżką cen. Mamy tu między innymi następujące możliwmści:

■    Zmniejszenie ilości produktu zamiast podwyżki ceny. (Hershey Foods nie zmieniło ceny batonika, ale zmniejszyło jego wagę. Nestle nie zmieniło w⁷agi batonika, ale podwyższyło jego cenę.)

■    Stosowanie tańszych substytutów. (Wiele przedsiębiorstw produkujących batoniki wykorzystuje sztuczną czekoladę zamiast prawdziwej, aby wyrównać podwyżki cen kakao.)

■    Ograniczenie lub usunięcie pewmych funkcji produktu. (Sears ograniczył możliwości pewnej liczby urządzeń, aby ich ceny można było ustalić na poziomie konkurencyjnym w stosunku do urządzeń sprzedawanych w⁷ sklepach dyskontowych.)

*    Usunięcie lub ograniczenie usług, takich jak instalacja produktu czy jego bezpłatna dostawa.

*    Zastosowanie tańszego opakowania lub wńększych paczek.

■    Zmniejszenie liczby oferowanych rozmiarów i modeli.

■    Tworzenie nowych, tanich marek. (Sklepy spożywcze Jeweł wprowadziły 170 produktów ge-nerycznych, sprzedawanych od 10 do 30 proc. taniej niż marki krajow⁷e).

Reakcje na zmiany cen

Każda zmiana cen może wywołać reakcję klientów⁷, konkurentów, dystrybutorów, dostawców, a nawet rządu.

REAKCJE klientów Klienci często kwestionują motywy zmian cenowych⁴². Obniżkę cen można różnie interpretow ać: Dany produkt zostanie pewrnie zastąpiony nowym modelem; produkt jest kiepski i nie sprzedaje się dobrze; przedsiębiorstwo ma kłopoty finansowe; cena będzie spadać dalej; jakość jest niższa.