3 (561)

Normy

Czy zauważyłeś, że gracze w golfa nie odzywają się, kiedy ich partnerzy przymierzają się do uderzenia, a pracownicy nie krytykują publicznie swoich szefów? Powodem tego są normy, czyli dopuszczalne standardy zachowania w grupie, respektowane przez jej członków².

Każda grupa ustanawia własny zbiór norm. Normy grupowe mogą na przykład określać, jak należy się ubierać, kiedy można pozwolić sobie na żarty, z kim można zjeść lunch i z kim można przyjaźnić się w pracy i poza pracą. Chyba najbardziej rozpowszechnione normy — które głównie interesują też menedżerów — dotyczą wydajności pracy. Grupy robocze zazwyczaj dają swoim członkom bezpośrednie wskazówki, jak wykonywać pracę, ile wkładać w nią wysiłku, jaki osiągać poziom wydajności, jakich używać kanałów komunikacji itd. Normy te niezwykle silnie oddziałują na osiągnięcia poszczególnych pracowników. Uzgodnione i zaakceptowane przez grupę normy stanowią narzędzie oddziaływania na członków grupy mimo minimalnej ingerencji zewnętrznej. Nierzadko zdarza się, że pracownik o dużych zdolnościach i znacznej motywacji osobistej ma bardzo skromne osiągnięcia ze względu na dominujący wpływ norm grupowych, które zniechęcają członków grupy do większej wydajności.

Najważniejszą rzeczą do zapamiętania na temat norm jest spostrzeżenie, że grupy wywierają nacisk, aby dostosować zachowanie członków grupy do własnych standardów. Jeżeli w grupie normy są łamane, to należy się spodziewać, że członkowie grupy będą usiłowali wyegzekwować ich przestrzeganie albo będą nawet nakładali kary za zachowania niezgodne z normą. Jest to jeden z wniosków, które można wyciągnąć bezpośrednio z wyników badań w Hawthorne.

Badania w Hawthorne Uczeni behawioryści zgodnie przyznają, że wpływ norm na zachowanie pracowników został w pełni doceniony dopiero na początku lat trzydziestych. Stało się tak dzięki serii eksperymentów przeprowadzonych w latach 1924-1932 w należących do koncernu Western Electric Company Zakładach Hawthorne w Chicago¹. Zapoczątkowane przez pracowników Western Electric i nadzorowane później przez profesora Harvardu, Eltona Mayo, badania w Hawthorne wykazały ścisły związek pomiędzy odczuciami a zachowaniem pracowników, znaczący wpływ grupy na zachowanie jednostek, dużą skuteczność norm grupowych jako czynników determinujących wkład pracy poszczególnych osób; zwróciły także uwagę na fakt, że wydajność pracy zależy w mniejszym stopniu od pieniędzy niż od norm grupowych, odczuć pracowników i ich bezpieczeństwa. Poniżej omówimy krótko badania w Hawthorne i pokażemy ich znaczenie w wyjaśnianiu zachowań grupowych.

Na początku badano w Hawthorne zależność pomiędzy środowiskiem fizycznym a wydajnością pracy. Jako reprezentatywne dla środowiska fizycznego wybrano oświetlenie i kilka innych elementów warunków pracy. Pierwsze wyniki były sprzeczne z oczekiwaniami.

Najpierw w różnych grupach pracowniczych przeprowadzano eksperymenty z oświetleniem. Manipulując intensywnością światła, obserwowano różnice w wydajności grupy. Rezultaty zmieniały się, lecz jedno było jasne: wzrost lub spadek wydajności nie był proporcjonalny do zwiększania lub zmniejszania natężenia światła. Wprowadzono więc grupę kontrolną. Grupę eksperymentalną poddawano działaniu oświetlenia o różnej intensywności, podczas gdy grupa kontrolna pracowała przez cały czas przy takim samym oświetleniu. I tym razem rezultaty zaskoczyły badaczy. Kiedy natężenie światła wzrastało, rosła wydajność zarówno grupy eksperymentalnej, jak i kontrolnej.

104