9 (303)

Główną zaletą tej techniki jest możliwość /.organizowania formalnego spotkania grupy w taki sposób, aby nie ograniczało ono samodzielności myślenia, co często zdarza się w tradycyjnych interakcjach grupowych.

Konferencja elektroniczna Najnowocześniejszy sposób podejmowania decyzji grupowych łączy technikę grupy nominalnej ze skomplikowaną technologią komputerową. Jest to konferencja elektroniczna.

Jeżeli zapewnione są możliwości techniczne, sama metoda jest prosta. Grupa licząca najwyżej pięćdziesiąt osób zasiada przy stole w kształcie podkowy, na którym znajduje się wyłącznie szereg terminali komputerowych. Po przedstawieniu zagadnienia uczestnikom konferencji każdy z nich zapisuje swoją odpowiedź na monitorze. Indywidualne uwagi oraz wyniki głosowań wyświetla się na znajdującym się w sali ekranie projekcyjnym.

Głównymi zaletami konferencji elektronicznej są anonimowość, uczciwość i szybkość. Uczestnicy mogą anonimowo zapisywać i przekazywać swoje sugestie, które są dla wszystkich widoczne na ekranie. Mogą też bezkarnie pozwolić sobie na brutalną szczerość. Konferencja elektroniczna nie przedłuża się, gdyż wyklucza pogawędki. Ogranicza dygresje i pozwala wszystkim wypowiadać się jednocześnie, bez wchodzenia sobie w słowo.

WNIOSKI DLA MENEDŻERÓW_

W celu wykonania zadań członkowie organizacji zwykle łączą się w wydziały, zespoły, komitety lub inne formy grup roboczych. Oprócz grup formalnych tworzą również grupy nieformalne, których podstawą są wspólne interesy lub przyjaźnie. Jest ważne, aby menedżerowie dostrzegali w pracownikach członków grupy, ponieważ w rzeczywistości zachowanie grupy nie jest po prostu sumą zachowań poszczególnych jej członków. Grupa nadaje bowiem dodatkowy wymiar ich działaniom.

Dlaczego chcąc zrozumieć zachowania grupowe, powinniśmy wiedzieć na przykład, źe pewna kobieta z Maryland musi pogodzić ze sobą role matki, członka Kościoła Metodystów, zwolenniczki demokratów, radnej i policjantki w Baltimore? Wiedza o roli, Juką dana osoba usiłuje odgrywać, może ułatwiać z nią kontakt, bo pozwala oczekiwać określonych wzoąców zachowań. Znajomość czyjejś roli zawodowej sprzyja współpracy, gdyż zachowania tego człowieka są najczęściej zgodne z naszymi oczekiwaniami. Inaczej mówiąc, jeżeli ktoś odgrywa swoją rolę tak, jak się od niego oczekuje, to jego zachowanie staje się bardziej przewidywalne dla innych.

Normy oddziałują na członków grupy, tworząc wzorce zachowań właściwych i niewłaściwych. Znajomość norm danej grupy pomaga w zrozumieniu postaw i zachowań jej członków. Czy menedżerowie mogą kształtować normy grupowe? Niezupełnie, lecz mają na nie pewien wpływ. W pewnym stopniu mogą na nie oddziaływać, bezpośrednio wyrażając opinię na temat pożądanych zachowań, regularnie wzmacniając oraz nagradzając akceptację preferowanych norm.

C zy menedżerowie powinni dbać o spójność grup? Odpowiadamy twierdząco, lecz / zastrzeżeniami. Zastrzeżenia odnoszą się do stopnia zgodności pomiędzy celami grupy a celami organizacji. Menedżerowie powinni dążyć do tworzenia grup roboczych, których cele odpowiadałyby celom organizacji. Jeśli założenie to zostanie spełnione, to ♦pójność grupy będzie przyczyniać się do jej efektywności.

Szczególne znaczenie mają dla menedżerów skutki próżniactwa społecznego w gru pach roboczych. Podnosząc morale i budząc ducha współpracy przez działania zbiorowi\ menedżerowie powinni zapewnić sobie możliwość określenia wkładu poszczegól-uyi li osób. Jeśli tego nie zrobią, muszą liczyć się z tym, że po utworzeniu grup może tmstłlpić spadek wydajności, nie zawsze rekompensowany wzrostem zadowolenia pracowników¹⁸. Wniosek ten jest jednak słuszny tylko z perspektywy zachodniej. Odnosi i*/ bowiem do kultur indywidualistycznych, typowych dla Stanów Zjednoczonych i Kanady, gdzie przeważa interes własny. Nie dotyczy natomiast społeczeństw kolekty-u islycznych, gdzie jednostki są motywowane przez cele grupowe. W badaniach porównawczych pracowników ze Stanów Zjednoczonych oraz z Chin i z Izraela (obydwa kiąje o kulturze kolektywistycznej) zauważono na przykład, że Chińczycy i Izraelczycy ni< mają skłonności do próżniactwa społecznego, a nawet osiągają lepsze wyniki, pra-tiiijąc w grupach niż samodzielnie¹⁹.

Jeśli chodzi o skład grupy, wnioski dla menedżerów wiążą się z doborem członków AUup formalnych i z wykorzystaniem grup w podejmowaniu decyzji. Aby zwiększyć u ydajność grup roboczych, należy dobierać członków, którzy podchodzą do problemów i zagadnień z różnych punktów widzenia, ale nie dziwić się, jeśli przez krótki czas różnice te będą ograniczały skuteczność grupy. Bądźmy cierpliwi. Kiedy członkowie grupy nauczą się radzić sobie z tymi różnicami, skuteczność zespołu się poprawi.

Nierówności wynikające ze statusu w grupie odwracają uwagę od celów działania i kierują ją na wyrównywanie niesprawiedliwości. Kiedy niesprawiedliwości istnieją, menedżerowie mogą się spodziewać zmniejszenia wysiłku poszczególnych członków grupy, prób utrudniania pracy członkom o wyższym statusie lub innych szkodliwych zachowań. W takim stopniu, w jakim kontroluje przywileje zależne od statusu, menedżer powinien dbać o to, by były one rozdzielane starannie i sprawiedliwie. Niesprawiedliwość ma zazwyczaj negatywny wpływ na motywację w grupie.

Wreszcie, posługując się grupami w podejmowaniu decyzji, menedżerowie powinni głównie troszczyć się o zminimalizowanie efektu myślenia grupowego. Do udziału w dyskusji należy zachęcać wszystkich członków grupy, szczególnie mniej aktywnych, 01 uz unikać wypowiadania własnej opinii na samym początku. Warto też wypróbować jedną lub więcej z przedstawionych technik, jak burza mózgów czy konferencja elek Ironiczna, jako środek przeciwdziałający wymuszonej jednomyślności.