CCF20091108006

Techniku rangowania. Technika do oceny wykonywania zadań, w której przełożony tworzy uporządkowaną listę pracowników, rozpoczynając od najlepszego a kończąc na najgorszym.

powyżej przeciętnej    20%

przeciętne wyniki pracy    40%

poniżej przeciętnej    20%

słabe wykonanie pracy    10%

Przy technice ningowimin szcl porządkuje swoich pracowników od na) lepszego do najgorszego ze względu nu pewne ich właściwości czy zdolności, szy też ze względu na ogólną wydajność pracy. Obecnie widać ważną róż' nicę pomiędzy oceną jakości pracy i ocenianiem na skalach a rangowaniem Przy rangowaniu każdy pracownik porównywany jest z wszystkimi innymi człon cami grupy czy wydziału. W przypadku oceny jakości pracy i skal oceniających jorównuje się obecny i poprzedni poziom wykonywania zadań pracowniku ub odnosi wykonywanie zadań do standardów organizacji. Rangowanie nie est tak bezpośrednią miarą wykonywania zadań, jak dwie wcześniej omówione echniki.

Zaletą techniki rangowania jest jej prostota. Nie są tu potrzebne specjalne Olinularze ani skomplikowane instrukcje. Zazwyczaj szefowie traktują ją jak utynowe, mało czasochłonne zadanie. Szefowie nie są proszeni o ocenienie rucowników na takich wymiarach, jak inicjatywa czy współpraca, do oceny tórych mogą nie być kompetentni.

Wady. Rangowanie nie daje się zastosować wobec dużej liczby ocenia-ych pracowników. Szefowie powinni dobrze znać wszystkich pracowników i swojej zmiany, aby formułować sądy porównujące ich wydajność. Uporząd-owanie pracowników w grupie 50-100 osób staje się trudne i nużące. Prosiła techniki nie dostarcza też tylu informacji co ocena jakości pracy czy tale oceniające. Przy pomocy rangowania nie da się określić mocnych stron acownika i jego słabości. Niewiele informacji można też przekazać pracow-kowi o poziomie wykonywania zadań czy potrzebie doskonalenia swego inkejonowania.

Rangowanie nie ułatwia odnajdywania podobieństw pomiędzy pracownikami, zy rangowaniu 10 pracowników szef może na przykład uznać, że trzej z nich yróżniają się wykonywaniem zadań, a dwaj pracują słabo - ale lista porządkująca acowników takiej informacji nie odda. Przełożony jest zmuszony do ustawienia acowników w szereg - od najlepszego do najgorszego; tylko jeden z trzech yróżniających się pracowników może znaleźć się na czele listy, nawet jeśli sługują na to trzy osoby.

Te ograniczenia sprawiają, że technika rangowania jest bardzo ogólnikową iarą wykonywania zadań. Jest stosowana wobec niewielkich grup podwładnych v tych sytuacjach, gdy poza wskazaniem względnej pozycji pracownika w grupie, le informacje nie są niezbędne.

Technika porównywania parami

W technice porównywania parami każdy pracownik porównywany jest z każdym Innym członkiem grupy czy wydziału. Przypomina to rangowanie, w efekcie bowiem powstaje również lista porządkująca pracowników, ale tym razem porównywanie jest Imrdziej systematyczne i kontrolowane. Równocześnie porównuje się dwóch pracowników i formułuje sąd o tym, który pracownik z pary jest lepszy. Jeśli trzeba porównywać ze względu na różne właściwości, porównania się powtarza. Kiedy już pi /uprowadzone zostały wszystkie możliwe porównania, tworzy się obiektywną listę innkingową, która opiera się na liczbie punktów, jakie pracownik zdobywa w porównaniach. Jeśli szef ocenia tą techniką sześciu pracowników, porównując każdego pracownika z każdym, trzeba dokonać 15 porównań (powstaje 15 par). Do wyliczenia liczby porównań wykorzystuje się następujący wzór:

N(N-1): 2,

gdzie: N oznacza liczbę ocenianych osób.

Technika porównywania parami. Technika do oceny wykonywania zadań, która porównuje wykonanie pracy każdego pracownika z każdym innym członkiem grupy.

Zalety. Porównywanie parami ma przewagę nad rangowaniem ze względu na prostszy sposób formułowania oceny. Przełożony w danym momencie bierze pod uwagę tylko dwóch pracowników. Dodatkową zaletą jest możliwość przypisania lej samej rangi osobom o jednakowych zdolnościach.

Wady. Gdy oceniany zespół jest liczny, trzeba przeprowadzić wiele porównań. Przy ocenie pracy 60 pracowników szef musiałby dokonać 1770 porównań. Jeśli ocena wykonywania zadań wymagałaby uwzględnienia, powiedzmy, pięciu cech czy czynników, za każdym razem trzeba byłoby dokonać 1770 porównań par. Technikę zatem można stosować jedynie do małych grup oraz do uproszczonego oceniania ogólnej efektywności wykonywania zadań.

Technika wymuszonego podziału

Technika wymuszonego podziału jest przydatna w sytuacjach, gdy oceniana grupa jest liczna. Przełożony ocenia pracowników zgodnie z pewnymi proporcjami określonymi wcześniej. Standardowy rozkład może wyglądać następująco: bardzo dobre wyniki pracy 10%

6

177